جوانب الصراع. الجوانب العاطفية لحالات الصراع جانب المحتوى من الصراع

في علم النفس ، يستخدم مفهوم الصراع على نطاق واسع ، في الواقع ، يعالج جميع الظواهر غير المتجانسة المرتبطة بنفسية الناس. يسمى الصراع أيضًا الصعوبات الشخصية ، والتجارب الشخصية ، وظواهر الأزمات (موضوع عمل العلاج النفسي) ، وتصادم الخوارزميات لحل مشاكل التعلم لدى الطالب ، إلخ.

فيما يلي بعض التعريفات الأكثر شيوعًا لهذا المفهوم في علم النفس. يعرّف المعجم النفسي (1983) الصراع على أنه تناقض مستعصٍ مرتبط بالتجارب العاطفية الحادة. دروزينين V. غريشينا (2000) يعتبر الصراع ظاهرة ثنائية القطب - مواجهة بين مبدأين ، تتجلى في نشاط الأطراف الهادف إلى التغلب على التناقض ، ويتم تمثيل كل طرف من أطراف النزاع بموضوع نشط (رعايا). A. Ya. يقدم Antsupov و AI Shipilov (1999) التعريف التالي: "يُفهم الصراع على أنه الطريقة الأكثر حدة لحل التناقضات المهمة التي تنشأ في عملية التفاعل ، والتي تتمثل في مواجهة موضوعات النزاع وعادة ما تكون مصحوبة بالمشاعر السلبية ".

على الرغم من قرب فهم مكونات أو علامات الصراع من قبل العديد من المؤلفين ، لا يمكن قبول أي من التعريفات على أنها عالمية ، إما بسبب الطبيعة المحدودة للظواهر التي يشملها ، أو بسبب غموضها.

في إطار هذا العمل ، سنركز على جانب واحد فقط من دراسة الصراع - الاجتماعي والنفسي. هذا جانب محدد لتحليل الصراع ، لكنه مهم جدًا لفهم الصدامات الاجتماعية والصراعات التي تولدها.

ماذا يعني الصراع الاجتماعي والنفسي؟ كما يمكن رؤيته من أكثر الوحدات اللغوية تحديدًا ، فإن هذا النوع من الصراع يجمع بين مكونين ، مكونين ، ولكنه يجمع بينهما بطريقة تشير إلى جوهر جديد ، أو نوع مختلف من الظواهر نفسها أو نوعًا مختلفًا من فهم بالفعل. ظواهر مألوفة. هنا ، يتم دمج مكونات مثل الصراع النفسي والصراع الاجتماعي.

الصراع النفسي- هذا تناقض يصعب حله في إطار الأفكار والسلوكيات السابقة للموضوع ، ناجم عن مجموعة من العوامل الخارجية والداخلية والمرتبطة بمشاعر قوية ، انفعالات ، والتي عادة ما تكون سلبية.

الصراع الاجتماعي- هذا هو الموقف الذي يسعى فيه أطراف (رعايا) التفاعل المفتوح إلى تحقيق بعض أهدافهم التي تتعارض أو تستبعد بعضها البعض ، مما يتسبب في معارضة متبادلة أو مواجهة.

بدمج هذين الحكمين ، طرحنا حكمنا فهم الصراع كظاهرة اجتماعية نفسيةمن خلال نظام من الميزات المترابطة والضرورية:

• هناك حالة من الصدام المفتوح في شكل مواجهة أو معارضة بين حزبين أو أكثر من الرعايا النشطين ؛
• يتسبب نوع التفاعل الناشئ في نوع معين من العلاقة بين الطرفين - علاقة عداء أو عداء متبادل ؛
• يسعى كل طرف إلى تحقيق أهدافه بناءً على الاحتياجات والدوافع ، ويواجه صعوبات (عوائق) في تحقيقها بسبب تصرفات الأطراف الأخرى ؛
• يتم التوسط في تفاعل النزاع بواسطة كائن مشترك معين لجميع الأطراف ، يسمى مورد النزاع: المورد محدود دائمًا ؛ أقل مما تحتاجه الأطراف.
• الاعتماد المتبادل بين الأطراف لا يسمح لهم بمغادرة "ساحة" التفاعل ؛
• العلاقات التي تشكلت في تفاعل النزاع ، جنبًا إلى جنب مع تجربة استحالة تحقيق هدف المرء ، تسبب مشاعر سلبية قوية في الأطراف.

الميزات المقترحة ، في رأينا ، تجعل من الممكن تحديد رمز الظواهر ، والتي يمكن التعامل معها كموضوع اجتماعي - نفسي واستخدام منهجية اجتماعية نفسية لتحليلها.

من الضروري فصل ظاهرة الصراع الاجتماعي النفسي عن التناقض الاجتماعي-النفسي. إذا كنا في الحالة الأولى نتعامل مع معارضة مفتوحة ، مع سلوك ، ففي الحالة الثانية - ؛ فقط مع إدراك الاختلافات في المواقف الاجتماعية ، والمواقف ، والآراء ، والتوقعات ، وما إلى ذلك ، أي للمجمع الاجتماعي النفسي بأكمله الذي يميز تفاعل الموضوعات الاجتماعية. هذا الاختلاف ، الذي يُنظر إليه على أنه تناقض (تناقض ، عدم تجانس) ، يسبب مشاعر ، ولكنه في حد ذاته قد لا يؤدي إلى مواجهة مفتوحة ومعارضة.

إن فصل هذه الظواهر يحدد مسبقًا تمايز المفاهيم التي تصف المكونات المختلفة (وربما المراحل) للنهج الاجتماعي النفسي لتحليل الصراع. نشير أيضًا إلى هذه المفاهيم بين الأفراد والتوتر بين الجماعات والصراع نفسه.

التوتر بين الأفراد والجماعات هو نتيجة التناقض الاجتماعي-النفسي الموصوف أعلاه ، ولكنه يتشكل ليس فقط من خلال الوعي بهذا التناقض ، ولكن أيضًا من خلال التجارب الحادة اللاحقة الإلزامية. إن تحديد هذه الظاهرة لا يرجع فقط إلى الاختلاف في الأهداف والدوافع وما إلى ذلك ، ولكن أيضًا إلى المبدأ الأساسي لتقسيم المجتمع ، المجموعة إلى "نحن" و "هم". يؤدي إسناد سمات اجتماعية معينة للمشاركين في نشاط الحياة المشتركة إلى تصور مختلف أعضاء المجموعة ، والبيئة الاجتماعية على أنها متطابقة مع أنفسهم (متساوون) - "بيئتنا" ، وكآخرين ، وليس خاصتهم ، مختلفون - "غرباء" . ك. لورينتز يعرّف هذه الميزة المتمثلة في تمايز الموضوعات وفقًا لمبدأ "الصديق أو العدو" كأساس ضروري لتشكيل التوتر والصراع اللاحق.

الصراع ليس فقط استعدادًا للتصرف بطريقة معينة (والتي يمكن فهمها على أنها موقف اجتماعي تجاه نزاع أو حالة ما قبل الصراع) ، ولكن ، أولاً وقبل كل شيء ، السلوك الحقيقي للغاية في شكل معارضة ، مواجهة . من المهم أن نلاحظ أن التوتر لا يؤدي دائمًا إلى الصراع ، وكذلك إلى وضع الصراع ، في حين أن الصراع يعني وجود كل من التوتر ووضع الصراع. وبالتالي ، يعتبر التوتر شرطًا ضروريًا (ولكنه غير كافٍ) لوجود الصراع. من أجل أن يتحقق الصراع (يتجلى) ، يجب أن تكون هناك شروط إضافية.

من الضروري أيضًا استكمال الفهم المقترح للنزاع كظاهرة اجتماعية نفسية ببعض الاعتبارات. أولا،يجب تحديث التناقض ،أي يتجسد في تفاعل الأطراف المتنازعة مع القيم والأهداف والدوافع والمواقف المتضاربة. ثانيا،من الممكن تصور الصراع كوسيلة للحفاظ على التناقض في عملية حله. إن مضمون هذا التناقض هو موضوع الصراع. ثالثا،إن فهم وتفسير النزاع من قبل الأطراف المشاركة فيه لا يتم تحديده فقط من خلال عوامل شخصية مختلفة (بالمعنى الواسع) ، ولكن أيضًا تتوسطه البيئة الاجتماعية بأكملها التي يتكشف فيها الصراع. تشكل البيئة الاجتماعية مساحة صراع محتملة من خلال تحديد أسباب الصراع المحتملة (تقاطعات المصالح والاحتياجات) التي ستؤثر على ظهور ومسار كل صراع محدد. الرابعة ،بمعنى ما ، يمكن النظر إلى الصراع على أنه نوع من عدم الاكتمال وعدم القدرة على الحل الوضع الاجتماعيبالطرق المعتادة ، مما يضع الأطراف المتصارعة أمام إدراك الحاجة الملحة للتغيير في فترة ما من الحياة الحالية.

في هذا الطريق، يمكن فهم الصراع على أنه ظاهرة متكاملة تربط بين العمليات داخل النفس (الخبرات ، والعواطف ، والإدراك ، والمواقف ، وما إلى ذلك) مع العمليات بين النفس (العلاقات ، والتواصل ، وما إلى ذلك) في حالة التفاعل الفعلي للموضوعات الاجتماعية في شكل معارضة ، مواجهة.

إلى جانب مفهوم "الصراع" ، يستخدم علم النفس الاجتماعي مصطلحات "العداء" و "التنافس" و "المنافسة" و "الأزمة" وما إلى ذلك ، وهي مصطلحات قريبة من حيث المعنى ولكنها ليست متطابقة في المحتوى.

أزمة- هذه حالة من النظام يستحيل فيها تلبية مصالح مجموعتين أو أكثر في نفس الوقت تسعى لتحقيق أهداف مختلفة. الأزمة هي نتيجة التغيرات الشاذة في مضمون وأشكال الحياة الاجتماعية للمواضيع لانتهاكات خطيرة لآلية الرقابة الاجتماعية. غالبًا ما تسبق الأزمة وتصاحبها صراعات ، ولكن لا يؤدي كل صراع إلى حدوث أزمة.

تناقض- حالة موجودة بشكل موضوعي ، ولكنها ليست دائمًا واعية ، تتجلى ظاهريًا لنظام اجتماعي ، حيث تتعارض مصالح وأهداف وقيم عناصره أو الروابط فيما بينها. التناقض هو دائما أصل الصراع. ولكن الصراع ، على عكس التناقض ، هو شكل خارجي ذاتي من مظاهر التناقض ، أي تفاعل متعارض بين الذوات على التناقض.

مسابقة- هذا نوع خاص من المواجهة ، والغرض منه هو الحصول على ميزة من جانب واحد أو الوصول إلى الموارد النادرة. في المنافسة ، يتم تحديد الهدف والنتيجة النهائية وفهمهما بوضوح. المنافسة هي أحد أشكال تدفق الصراع. في كثير من الأحيان ، يستخدم مصطلح آخر كمرادف للمنافسة - "التنافس".

مسابقة- نوع أكثر رسمية وسلمية من التنافس ، حيث يتم تحديد الأشكال والأهداف بوضوح ، وغالبًا ما يتم تدوينها ، ويكون مسار هذا التفاعل ذا طبيعة اجتماعية مقبولة.

العداء- هذا استعداد نفسي (موقف) ثابت وواضح للسلوك الخلافي. لا يؤدي العداء دائمًا إلى الصراع ، ولا يهيمن العداء على كل صراع ، ولكنه موجود عادة.

بعض الأسس المنهجية لدراسة الصراع في علم النفس الاجتماعي

من الممكن تحديد عدة مستويات من أبحاث الصراع في علم النفس الاجتماعي ، والتي تشكل في نفس الوقت الأساس النظري للتحليل والتعميم. يتم تحديد هذه المستويات ، أولاً وقبل كل شيء ، من خلال التقليد العلمي الراسخ في دراسة الظواهر الاجتماعية من موقع علم النفس الاجتماعي ، الذي يعبر عنه جهازه الفئوي وأساليب البحث.

أولا،يوجد دائمًا في المجتمع تناقض في نظام "الفرد - البيئة الاجتماعية" ، والتي يمكن اعتبارها الأصل. يفترض عدم قابلية الفرد للاختزال الاجتماعي والعكس بالعكس تباعدًا أوليًا أوليًا في أي محتوى ، على سبيل المثال ، محتوى نشاط الفرد ، والذي يمكن أن يصبح لاحقًا موضوعًا فعليًا للنزاع. يتشكل هذا الانقسام في لحظة ولادة الشخص ، عندما يتم تدمير العلاقة التكافلية بين الأم والطفل. نتيجة لذلك ، تحدث معارضة وجودية للشخص والعالم المحيط ، حيث توجد جميع الموارد اللازمة لنشاط حياته.

ثانيا،الفرد هو جزء من البنية الاجتماعية ، والتي يمكن تمثيلها كنظام معقد من الأنظمة الفرعية المتداخلة ، والطبقات الاجتماعية المتفاعلة ، والطبقات الاجتماعية المتقاطعة ، وما إلى ذلك ، أو بعبارة أخرى ، مجموعات اجتماعية. ينعكس انتماء الفرد إلى مجموعة اجتماعية في مفهوم التماثل ، وهو أحد المفاهيم المركزية في علم النفس الاجتماعي. يؤدي نسب المرء إلى فرقة معينة بالضرورة إلى نشوء ظاهرة المقارنة الاجتماعية بين المجموعات المختلفة وممثليها. بهذا المعنى ، فإن وجود مختلف

تشير المجموعات إلى انتهاك للهوية الاجتماعية (والنفسية) (الاختلاف ، ينشأ الاختلاف) ، وهو ما ينعكس في ظاهرة "الصديق أو العدو" التي سبق ذكرها. تتطلب هذه الثنائية تحديد أولويات المواقف والسلوك ، والتي تهدف في النهاية إلى التقوية الاجتماعية للمجموعة "الخاصة". في الوقت نفسه ، فإن أي موقف للمقارنة والاختيار بين المجموعات المختلفة يفترض مسبقًا بعض الاختلاف ذي المعنى بينهما ، والذي يصبح لاحقًا ، في ظروف خاصة تحقق هذا الاختلاف ، محتوى الصراع.

ثالثا،السلوك الاجتماعي نفسه ، الذي لا ينفصل عن موقف العمليات العقلية ، يتم تحديده (باستثناء الاستعدادات الجينية الأولية) من خلال تجربة اجتماعية محددة ، والتي هي نتيجة (نتيجة) للتفاعل بين الفرد والبيئة ، بما في ذلك الاجتماعية. إن توحيد وتكرار الأعمال السلوكية الهادفة إلى البقاء ينتقل من فرد إلى آخر عن طريق طرق الإقناع والتقليد والعدوى العقلية والاقتراح وأخيراً التعلم. هنا الصراع كشكل من أشكال السلوك القائم على المقاومة ، النضال ، يعيد إنتاج نفسه كصورة نمطية راسخة للسلوك الاجتماعي الحقيقي أو كشكل من أشكال السلوك السلوكي. بعبارة أخرى ، فإن الموقف الاجتماعي باعتباره استعدادًا للسلوك هو المولد الأولي لسلوك الصراع.

إن إدراك حقيقة أن الفرد لا ينفصل في مظاهره ولا يمكن وصفه بعدد محدود من المخططات النظرية ، خاصة في ظروف الأساس المنهجي غير المتجانس الحالي ، يجعل من الصعب تعميم هذه الادعاءات بأنها عالمية. أي أن البحث يقع في العديد من المجالات التجريبية ، ونتائجها غير قابلة للتكامل من وجهة نظر أي من النماذج النظرية.

كل ما سبق يجعل دراسة النزاعات على المستوى الاجتماعي والنفسي صعبة للغاية. تنشأ صعوبات إضافية بسبب الاستحالة العملية لإعادة إنتاج نفس النوع من الظروف لتكشف النزاعات ، لذلك يصبح تطبيق طريقة البحث مثل التجربة صعبًا للغاية. يرتبط تشخيص الصراع أيضًا بصعوبات كبيرة.

من الضروري تحديد الظواهر الاجتماعية-النفسية ، الممثلة بنشاط في الصراع نفسه من خلال هذه الظواهر (وبالتالي ، المفاهيم) مثل: الموقف ، والإدراك ، والدور الاجتماعي ، والتوقع (التوقع) ، والإسناد. يجب أن يشمل هذا أيضًا قواعد المجموعة وقواعدها لتفاعل أعضاء المجموعة ، والقيم الجماعية والشخصية ، والمثل العليا ، والمزيد.

دعونا نتناول المكونات (العوامل) التي تصف الصراع وتحدده ، على وجه الخصوص ، سنجمع بين مجموعات مكونات الصراع التي اقترحها N.V Grishina و N.N. Veresov:

المكون الاجتماعيتكوين سمات أكثر موضوعية للنزاع: سمات البيئة الاجتماعية (وجود توترات اجتماعية ، موارد ، إلخ) ؛ ملامح الحالة الاجتماعية المتكونة "هنا والآن" ؛ تشكل العلاقات بين الطرفين (العلاقات) ؛ توافر مساحة لتطوير الصراع ؛ الاختلافات الاجتماعية للأطراف (العمر ، الجنس ، حالة الملكية ، إلخ).

مكون فرديتكوين سمات ذاتية: الاستعداد العقلي لسلوك الصراع (إعداد الصراع) ؛ الخصائص النفسية الفردية (العدوانية ، عدم الكفاءة ، الصلابة ، إلخ) ؛ الخصائص الاجتماعية والنفسية (التواصل ، توجهات القيمة ، إلخ) ؛ أهمية الهدف ، النتيجة المحققة للصراع.

ميزات أنواع مختلفة من النزاعات

وفقًا للموضوعات - المشاركون في الصراع في علم النفس الاجتماعي ، تتميز الأنواع الرئيسية التالية منها: شخصي؛ بين الفرد والجماعة وبين الجماعة.

شخصينزاع.هنا ، أسس الصراع ، غالبًا ما تكون صعبة للغاية ، ليست أشخاصًا مختلفين ، بل مواجهات في العالم الداخلي لنفس الشخص بناءً على الاختيار بين البدائل التي غالبًا ما تبدو له أو غير متوافقة: الاحتياجات ، الدوافع ، القيم ، المشاعر ، إلخ ، ولكن أيضًا تأثير التكوينات العقلية مثل "SuperEgo" و "Ego" و "اللاوعي". يمكن أيضًا أن يُعزى التنافر المعرفي الذي وصفه L. Festinger إلى فئة الصراعات الشخصية.

يأخذ الصراع الشخصي أشكالًا عديدة. أحد أكثر الأشكال شيوعًا هو تضارب الأدوار ، عندما تتعارض الأدوار المختلفة لشخص ما مع مطالب متضاربة. تنشأ مثل هذه النزاعات دائمًا عندما تتطلب الحالة أو الظروف أو البيئة ككل مطالب متضاربة حول موضوع النشاط ، مما يجبرهم على إظهار أنواع مختلفة من الأدوار الاجتماعية.

الصراع بين الأشخاص.تقليديا ، يعتبر هذا النوع من الصراع الأكثر شيوعًا في البيئة الاجتماعية. يمكن تعريف الصراع بين الأفراد على أنه حالة المواجهة بين المشاركين ، التي يدركها ويختبرها (أو واحد منهم على الأقل) كمشكلة نفسية كبيرة تتطلب حلها وتسبب نشاطهم ، بهدف التغلب على التناقض الذي نشأ و حل الموقف لصالح الطرفين أو أحدهما.

من بين الأسباب النفسية للصراعات الشخصية ، عادة ما يتم تمييز ما يلي: ثقافة اتصال منخفضة ، وقاحة ؛ الموقف السلبي للأطراف فيما يتعلق ببعضهم البعض ؛ العلاقات المتوترة بين الطرفين؛ الخصائص النفسية للمشاركين في التفاعل (زيادة العدوانية ، عدم الاستقرار العاطفي ، عدم الكفاءة الاتصالية ، تقدير الذات العالي أو مستوى الادعاءات ، توكيد الشخصية).

الصراع بين الفرد والجماعة. في المجتمع ، توجد مجموعات رسمية وغير رسمية على حد سواء تضع معاييرها وقواعدها الخاصة بالسلوك والتواصل. يجب على كل عضو في هذه المجموعة الامتثال لها. تعتبر المجموعة انحراف الفرد عن المعايير المقبولة ظاهرة سلبية ، وبالتالي ينشأ صراع بين الفرد والجماعة. صراع شائع آخر من هذا النوع هو الصراع بين المجموعة وقائدها ، القائد.

من الضروري هنا إبراز أهمية ظاهرة مثل الامتثال ، والتي تتمثل في تغيير رأي أحد أعضاء المجموعة تحت ضغط من المجموعة نفسها. المطابقة هي إحدى الطرق الأساسية للتغلب على التناقضات والتوترات التي نشأت بين الفرد والجماعة ، عندما يكون الفرد هو الذي يتكيف مع حل حالة الصراع.

الصراع بين المجموعات.تشمل البيئة الاجتماعية العديد من المجموعات الرسمية وغير الرسمية ، والتي يمكن أن تنشأ بينها النزاعات ، على سبيل المثال ، بين مختلف المنظمات ، ومجموعات العمل الأولية ، والأحزاب ، وما إلى ذلك. البيئة وتشكيل "مخيمات" متقابلة. غالبًا ما تكون النزاعات بين المجموعات ناتجة عن عدم توافق أهداف الفئات الاجتماعية في النضال من أجل الموارد المحدودة (السلطة ، والثروة ، والأرض ، والموارد المادية ، وما إلى ذلك) ، أي وجود منافسة حقيقية.

يصاحب النزاعات بين المجموعات عدد من الظواهر المدروسة في علم النفس الاجتماعي:

• مظاهر "نزع الطابع الفردي" ،أي أن أعضاء المجموعة لا ينظرون إلى الآخرين كأفراد ، كشخصيات مميزة ، لكنهم يرونهم كأعضاء في مجموعة أخرى ، يُنسب إليها السلوك السلبي العام. يساهم عدم التفرد في إظهار ، على سبيل المثال ، العدوانية تجاه المجموعات الأخرى ؛
• مظاهر مركزية المجموعة في عملية المقارنة الاجتماعية بين المجموعات ،يقومون خلالها بتقييم مجموعتهم بشكل أكثر إيجابية وإيجابية ، ويزيدون من هيبتهم وفي نفس الوقت يقللون من شأن المجموعة الأخرى ويقللون من قيمة المجموعة الأخرى ويعطونها تقييمًا سلبيًا. يمكن أن تؤدي المقارنة الاجتماعية إلى بدء النزاعات ، بالإضافة إلى دعم "تبرير الذات" في النزاع ، لأنه من أجل الفوز ، يجب على المرء تقييم نفسه على أنه "مجموعة إيجابية تقوم بالشيء الصحيح" وتقييم المجموعة الأخرى بشكل سلبي. في كثير من الأحيان ، يسعى قادة المجموعة إلى عزل أنفسهم جزئيًا أو كليًا عن المعلومات الواردة من جهة أجنبية حول مجموعة أجنبية (ظاهرة "الستار الحديدي"). ومن ثم يصبح من الأسهل الحفاظ على الصراع بين المرء وبين المجموعات الأخرى. إن تبادل المعلومات الحقيقية حول بعضنا البعض مفيد في تسوية الصراع ؛
• مظاهر إسناد المجموعة ،على سبيل المثال ، يميل أعضاء المجموعة إلى الاعتقاد بأن "الجماعة الخارجية هي المسؤولة عن الأحداث السلبية". يختلف تفسير أسباب الأحداث بشكل حاد بالنسبة للفرد والمجموعة الخارجية: 1) تُعزى الأسباب الداخلية إلى السلوك الإيجابي للمجموعة والسلوك السلبي للمجموعة الخارجية ("نحن نفعل الشيء الصحيح لأننا صالحون" ، "يتصرفون بشكل سيء لأنهم سيئون") ؛ 2) شرح السلوك السلبي للمجموعة والسلوك الإيجابي للمجموعة الأخرى أسباب خارجية، الظروف الخارجية. لذا ، فإن هجمات المجموعة (السلوك السلبي والعدواني) تفسر بأسباب خارجية ("أجبرتنا الظروف") ، وتفسر هجمات المعارضين بأسباب داخلية ("هم أشخاص سيئون"). يتم تقييم الإجراءات الإيجابية البناءة لمجموعة أجنبية على أنها مشروطة ظاهريًا ("لم يكن لديهم خيار آخر ، وأجبرتهم الظروف على الذهاب إلى" العالم ") ، وفي بعض الأحيان يُنظر إليهم على أنها خدعة ومكر (" هناك شيء خاطئ هنا ، لا يمكنك الوثوق بمقترحاتهم "المحبة للسلام"). إنهم يميلون إلى تفسير حتى الانقسام داخل مجموعتهم من خلال تصرفات "مجموعة أجنبية" ، والتي "تضر بنا وتتآمر ضدنا".

تلخيص نتائج التحليل الاجتماعي النفسي لأنواع مختلفة من الصراعات ، يمكننا تحديد معايير الصراع:

• الترابط بين الأطرافأي يعتمد كلا الجانبين على بعضهما البعض ، ونشاط أحدهما يحدد تصرفات الآخر ، وتسبب هذه الإجراءات ردودًا من الموضوع الأول ، وما إلى ذلك ؛
• فهم الوضع على أنه صراع ،على سبيل المثال ، يقوم أحد الطرفين أو كلاهما بتقييم تصرفات الآخرين على أنها معارضة متعمدة ، وعدائية ، وتتدخل في تحقيق النتائج المرجوة ؛
• اختيار استراتيجية لمزيد من السلوك:البحث عن حل وسط أو حل مقبول عقلانيًا ، أو تصعيد الصراع ، وتكثيف الصراع ، على سبيل المثال ، من اختلاف وجهات النظر (الصراع المعرفي) انتقل إلى صراع الأفراد (الصراع بين الأشخاص) ، ثم لنضال الجماعات (الصراع بين الجماعات).

نسبيا داخل النظامحدود الصراع ، يجب القول أنه يحدث دائمًا في نظام معين: عائلة ، مجموعة من الزملاء ، عمل جماعي ، دولة ، مجتمع دولي من البلدان. يرتبط تحديد الحدود داخل النظامية للنزاع بتعريف الأطراف المتنازعة التي تعتبر مشاركًا رئيسيًا فيها ، فضلاً عن تخصيص الموضوعات الأخرى (الأشخاص أو المنظمات) التي لم يتم تضمينها بشكل مباشر في النزاع ، ولكنها عناصر من نظام واحد. في هذه الحالة ، ستعتمد حدود الصراع في النظام على عدد المشاركين المشاركين فيه.

أسباب الصراع (أسباب الصراع الرئيسية)

من القضايا المهمة في الدراسة الاجتماعية - النفسية لمشكلة النزاعات وطبيعتها تحديد أسبابها.

الأسباب الأكثر شيوعًا للصراع هي الموارد المحدودة التي يجب تخصيصها ، وترابط المهام ، والاختلافات في الأهداف ، والاختلافات في الأفكار والقيم ، والاختلافات في السلوك ، والاتصالات غير الكفؤة.

يزيد وجود أكثر من مصدر للنزاع من احتمالية حدوث حالة الصراع. ومع ذلك ، حتى مع وجود ملف فرصقد تكون الأطراف غير راغبة في الرد بطريقة تزيد من تفاقم الوضع.

من بين أسباب النزاعات ، يمكن للمرء أن يميز تلك التي لها طبيعة محددة ، على سبيل المثال ، تظهر نفسها في المنظمات. يتم تحديد ملامح ظهور ومسار الصراع في المجموعات التنظيمية بثلاث نقاط:

• الاختلافات في حجم النظم الاجتماعية. بالمقارنة مع المجتمع ، فإن المنظمة هي نظام أكثر محلية وأبسط. يتيح لنا ذلك التحدث عن قدرة أكبر على إدارة المنظمة ، مقارنة بالمستوى الكلي ، وبالتالي عن الاحتمالات الأكبر للتنبؤ بحالات الصراع ؛
• هيكل دور المنظمات ، وتعزيز الصفات المهنية والوظيفة الرسمية ، فضلا عن بعض "عدم الحرية" في أداء أدوارها. لا تتغير نسبة أهمية الدور والصفات الشخصية في المنظمة لصالح الأخير. في الوقت نفسه ، تظل الصفات الشخصية والمشاكل الشخصية للموظف ، مع استثناءات نادرة ، مهمة ، وإن كان ذلك في ما يسمى بالشكل "المحذوف". هذا "التنكر" يجعلهم بعيد المنال بالنسبة للقائد (أو الأخصائي النفسي) ، ومع ذلك ، فمن غير المقبول التقليل من شأنها ؛
• المنظمة ، بمعنى ما ، هي "مجتمع مغلق". إن موقع المنظمة ، والتوزيع الواضح للأدوار ، والمنتج النهائي الفردي للعمل ، والتسلسل الهرمي ، وما إلى ذلك ، تجعل من الممكن مقارنة المناخ المحلي النفسي فيه بالجو النفسي للمجتمع ، وخاصة في المنظمات الصغيرة. الموظف في المؤسسة مرئي للجميع ، والموظفون كما لو كانوا ملزمين "بالمسؤولية المتبادلة" ، ويتم استبعاد إخفاء هوية الإجراءات ، وتلعب إدانة الزملاء أو الموافقة عليهم دورًا حاسمًا ليس فقط في الرفاهية النفسية ، ولكن أيضًا في مهنة الموظف.

بالإضافة إلى ذلك ، في النزاعات التنظيمية ، تتجلى سمتان بوضوح ، وهما أيضًا من سمات الصراعات الأخرى في المجتمع. الأول هو المرجع ، تماسك الجماعات المتصارعة. في الاصطدامات المختلفة ، تتحكم المجموعات المرجعية في سلوك جميع الأعضاء ، مما يرفع دوافع النزاعات إلى قيم فوق فردية. القيم المنفردة بهذه الطريقة تكتسب وجودًا مستقلًا ثم تهيمن على سلوك الأفراد والجماعات المحلية ، وتحول الصراع إلى غاية في حد ذاته. تتجلى السمة الثانية في حقيقة أن التشكيلات "الهيكلية" لمنظمة ما تتشكل ليس فقط وفقًا لمعايير موضوعية ، ولكن أيضًا في شكل ما يسمى بـ "مجموعات الوعي" ، أو مجموعات غير رسمية توحد الناس وفقًا للمعتقدات ، توجهات القيم ، الحالة المزاجية ، إلخ. إن تداخل العوامل الموضوعية والذاتية يجعل من الصعب التنبؤ بمجموعات الصراع ، ويجعلها غير مؤكدة ، وتكوينها متنوع تمامًا.

ملامح تصور الصراع من قبل المشاركين فيه

بدأت مشكلة صور حالة الصراع ، المتاحة لكل طرف من الأطراف ، في البحث في علم النفس الاجتماعي مؤخرًا نسبيًا. كل من المشاركين تحت تأثير عوامل مختلفة يطور صورة ذاتية للصراع. تتضمن هذه الصورة: تمثيل الخصوم عن أنفسهم (أهدافهم ، دوافعهم ، قدراتهم ، إلخ) ؛ حول الجانب المقابل. تمثيل كل مشارك حول كيف ينظر إليه الآخر ؛ حول البيئة التي تتشكل فيها علاقات محددة. يلاحظ N.V. Grishina أن الشخص لا يتفاعل فقط مع الموقف ، بل "يحدده" ، وفي نفس الوقت يعرّف نفسه في هذا الموقف ، وبالتالي يخلق ، "يبني" حالة الصراع. قد تكون درجة مطابقة الصورة الاجتماعية لحالة الصراع الحقيقي مختلفة. بناءً على ذلك ، يتم تمييز أربعة خيارات لتحليل خاص:

• حالة الصراع موجودة بشكل موضوعي ، ولكنها لا تتحقق ، ولا ينظر إليها المشاركون. لا يوجد صراع كظاهرة اجتماعية نفسية.
• توجد حالة صراع موضوعية ، ويرى الطرفان الوضع على أنه حالة نزاع ، ومع ذلك ، مع بعض الانحرافات المهمة عن الواقع (حالة النزاع غير المتصور بشكل كافٍ).
• لا يوجد موقف موضوعي للنزاع ، ولكن مع ذلك ، فإن العلاقات بين الأطراف يتم فهمها عن طريق الخطأ على أنها صراع (حالة نزاع كاذب).
• حالة الصراع موجودة ويتم إدراكها بشكل مناسب من قبل المشاركين من حيث الخصائص الرئيسية.

بالطبع ، هناك خيارات أخرى ممكنة أيضًا ، على سبيل المثال ، تلك المتعلقة بالاختلافات في درجة ملاءمة انعكاس حالة النزاع لكل من الأطراف ، إلخ.

عادةً ما يتميز الإدراك الذاتي لحالة النزاع بدرجة كبيرة من التشويه فقط إذا كان الموضوع متورطًا بطريقة ما في النزاع. مع التفاعل المحايد ، يُنظر إلى الموقف ، كقاعدة عامة ، بشكل كافٍ.

هناك 4 أنواع من التشوهات في تصور حالة الصراع:

1. تشويه حالة الصراع ككل. يتميز هذا النوع من الإدراك المشوه بتبسيط شخصي للوضع ؛ عدم القدرة على تقييم الوضع بالشكل المناسب ؛ تصور الوضع في تقييمات قطبية حادة ؛ التقييمات الفئوية غير القابلة للمراجعة والشك ؛ تصفية المعلومات وتفسيرها فقط في الاتجاه الذي يتوافق مع تحيزاتهم.

2. تشويه تصور دوافع السلوك في الصراع. الدافع الذاتي ، كقاعدة عامة ، هو ذو طبيعة مقبولة اجتماعيا (النضال من أجل استعادة العدالة ، وحماية الشرف والكرامة ...). يتم تقييم أفكاره على أنها نبيلة ، والأهداف نبيلة ، لذا فإن الموضوع بشكل طبيعي يصل إلى استنتاج مفاده أنه على حق. يتم تقييم دوافع الخصم على أنها سلبية وغير كافية. إذا تم إجبار المدرك ، بسبب أدلة لا شك فيها ، على إصلاح الدوافع والاتجاه الإيجابي ، عندئذ تظهر أخطاء واضحة في تقييم هذه الدوافع.

3. تحريف تصور الأفعال والأقوال والأفعال. يتم تفسير الموقف الخاص على أنه مناسب ومبرر معياريًا. الهدف هو إثبات صحة المرء بلا شك. يمكن فهم المسؤولية بعدة طرق: أ) "أفعل كل شيء بشكل صحيح" ؛ ب) "لا بد لي من القيام بذلك" ؛ ج) "إنه ذنبه هو أنني يجب أن أفعل هذا" ؛ د) الجميع يفعل ذلك.

يُنظر إلى موقف الخصم على أنه خاطئ وغير معقول. لذلك ، فإن الهدف الوحيد الممكن للخصم ، والذي يمكن التعرف عليه ، هو المغادرة والاعتراف بالهزيمة. عادة ما تُنسب أفعال وأفعال الخصم إلى محتوى غير قانوني غير أخلاقي.

4. تشويه تصور الصفات الشخصية. يتميز الإدراك الذاتي عادةً بإبراز السمات الإيجابية والجذابة. يتم تجاهل التعليقات حول الصفات "غير المواتية" ولا تقبل. إن التأكيد على الصفات الإيجابية فقط يسمح لنا بطرح افتراض "الناس الطيبون يفعلون الأعمال الصالحة". يتجاهل الخصم الإيجابي ، ويكثف البحث عن كل ما هو سلبي وغير جذاب. السخرية من النواقص لها ما يبررها ، والإهانات الموجهة إليه مسموح بها.

طرق إدارة الصراع

وفقًا للعديد من المؤلفين ، ليست أشكال أعمال الإنتاج مهمة بقدر أهمية نتائجها التكتيكية (الوظيفية أو غير الوظيفية) والاستراتيجية (تفاقم أو منع النزاعات المستقبلية). لذلك ، قد يكون الإجراء الإداري نفسه متضاربًا: من خلال جعل العلاقات على مستوى ما غير فعالة ، يمكن أن يعطي طابعًا وظيفيًا للعلاقات على مستوى آخر. على سبيل المثال: بدأ الصراع على المستوى الأول من التسلسل الهرمي يؤدي حقًا إلى تفاقم صراع المستوى الثاني ، ولكنه في نفس الوقت يخفف من صراعات المستوى الثالث وربما المستويات الأخرى.

وبالتالي ، فإن إجراء الإدارة في كثير من الحالات ليس مقبولاً فحسب ، بل يجب أيضًا اعتباره تضاربًا ، لا سيما مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أن تحسين الصراع في الحياة الواقعية يتم عادةً لصالح موضوع اجتماعي معين. إدارة الصراع من منظور معين تصبح إدارة الصراع ، أي الإدارة القائمة على بدء نزاع واحد من أجل تقليل الآخر.

حاليا ، هناك العديد من تقنيات إدارة الصراع. على سبيل المثال ، أحدها: يحتوي مساحة الصراعات على مجموعة كبيرة بشكل لا نهائي من مكوناته ، ومع ذلك ، في كل حالة ينتج عنها نفس المقدار تقريبًا. في بعض الحالات ، يتكون هذا المبلغ من عدد قليل من الصراعات الكبيرة والخطيرة للغاية ، بينما في حالات أخرى ينقسم إلى عدد كبير من الصراعات الصغيرة التي لا تقوض استقرار المجتمع ككل. عند بدء الصراعات الصغيرة ، فإننا "نرش" و "نحل" فيها صراعًا كبيرًا (قائمًا ومحتملًا). كثرة الصراعات الصغيرة تخفف التوتر في جزء من المجتمع ، وتؤدي إلى عرقلة ومنع مثل هذه الصراعات ، على العكس من ذلك ، يزيدها.

يوصي العديد من علماء الصراع الغربيين برسم خريطة للصراع من أجل الإدارة الفعالة لتفاعل الصراع. عند تجميعها ، يتم تحديد جوهر الصراع وأسبابه أولاً. بعد ذلك ، اتضح من المتورط في الصراع. إلى الحد الذي يكون لدى الأشخاص المتورطين في النزاع بعض الاحتياجات المشتركة فيما يتعلق بهذا الصراع ، يمكن تجميعهم معًا. ثم يتم تحديد احتياجات ومخاوف كل من المشاركين في حالة الصراع المتعلقة بهذه المشكلة. من خلال رسم بياني للاحتياجات والمخاوف ، يخلق المدير الظروف لمجموعة أوسع من الحلول المحتملة. رسم مخطط رسم خرائط يحد من المناقشة إلى حدود رسمية معينة ، والتي تساعد عادة على تجنب العرض المفرط للعواطف.

من أجل إدارة تطور النزاع بشكل فعال ، من الضروري إجراء تشخيصه بأقصى قدر من الدقة. المثالي هو إدراك الصراع كما هو بالفعل. إن تحقيق التوافق بين التقييم الذاتي لهذا الصراع من قبل القائد وحالة التطور الموضوعي للمواجهة هو مهمة جادة ، والتي قد يكون من الصعب للغاية حلها في الممارسة.

يمكن أن يؤدي التقليل من شأن الصراع إلى حقيقة أن تحليله سيتم بشكل سطحي ، وأن المقترحات المقدمة على أساس مثل هذا التحليل لن تكون ذات فائدة تذكر. يمكن أن يكون لتقليل الصراع أسباب موضوعية وذاتية. الهدف - يعتمد على حالة نظم المعلومات والاتصالات ، والشخصي - على عدم قدرة أو عدم رغبة الموضوع (أو الموضوعات) في تقييم حالة الصراع بشكل صحيح.

الضار ليس فقط التقليل من التقدير ، ولكن أيضًا المبالغة في تقدير المواجهة التي نشأت. في هذه الحالة ، يتم بذل جهد أكبر بكثير مما هو ضروري حقًا. يمكن أن تؤدي المبالغة في تقدير نزاع معين أو إعادة تأمين فيما يتعلق بإمكانية وقوع حادث نزاع إلى اكتشاف نزاع حيث لا يكون موجودًا في الواقع. غالبًا ما يساهم هذا في التوليد المصطنع من الصراعات الخيالية أو المواقف التي يبدأ فيها الناس في رؤية وجود صراعات في تناقضات ونزاعات غير مهمة. يؤدي هذا إلى عواقب سلبية ، ويؤدي إلى عدم الثقة المتبادل ، والريبة ، وما إلى ذلك. .) على نطاق واسع.). تم تطوير هذه الطريقة من قبل علماء الاجتماع في نيجنكامسك واستخدمت لأول مرة في الصناعة الكيميائية لتحذير المديرين من المصادر المحتملة للاستياء. من الناحية المنهجية ، تعني هذه الطريقة استخدام تنبؤ ينفي الذات ، أي توقع يجب دحضه من خلال الممارسة ولا يتحقق.

يعتبر عدم الرضا في علم النفس الاجتماعي مؤشرا عالميا على الصراع. ميزتها الرئيسية هي قابليتها للقياس. بالطبع ، هذا المؤشر له قوة تقييمية فقط بالاقتران مع علامات أخرى للصراع. يُقارن عدم الرضا ، الذي يتم تحديده من خلال الاستطلاعات ، مع تحديد الظروف المعيشية للمواطنين التي تضعهم بشكل موضوعي قبل الحاجة إلى المواجهة والمواجهة. تلعب مظاهر عدم الرضا دورًا مهمًا. إذا اقتصر عدم الرضا على المحادثات بين حامليها في دائرة ضيقة من الزملاء ، فإن خطر النزاعات لا يزال صغيراً. شيء آخر هو ما إذا كان عدم الرضا السلوكي يتجلى في عدم الوفاء بواجبات العمل ، أو في إعاقة الإدارة ، والتسريح الجماعي للعمال ، والإضرابات ، وما إلى ذلك. ومن مؤشرات عدم الرضا أيضًا التغطية الجماعية ، أي العدد الحقيقي للأشخاص الذين أعربوا عن عدم رضاهم.

• التأثير التعليمي ، والموضوعات المتضاربة المقنعة بشأن القواسم المشتركة لأهدافهم ، وإثبات المنفعة المتبادلة من العمل المشترك والنتيجة المشتركة ؛
• تقسيم موضوع النزاع: التنازل عن كل من الموضوعات المتنازعة لحل قضية أخرى لا تقل أهمية ، بينما يتم نقل القضية المتنازع عليها إلى طرف ثالث لاتخاذ قرار بشأنها ؛
• التدابير التنظيمية: إنشاء ما يسمى ب "المخزن التنظيمي" ، والقضاء على الاتصالات المباشرة المتكررة.

تعتمد عملية إدارة الصراع إلى حد كبير على الموقف الذي يتخذه الشخص ، بناءً على مصالحه الخاصة ، وكذلك على الوسائل التي يلجأ إليها لمنع الصراع من التصعيد. في اختيار هذه الوسائل ، لا يكون القائد دائمًا حرًا بدرجة كافية. يمكن أن يكون تحت تصرفه جدا فرص محدودةمواجهة الصراع الناشئ. يوصى بأخذ حالتين على الأقل في الاعتبار في أي حالة نزاع تقريبًا: أولاً ، رد الفعل الذي يمكن أن يسببه أحد التدابير المتخذة أو ذاك من المشاركين المباشرين في النزاع والقوات التي تحترم الحياد المؤقت ؛ ثانيًا ، الأعراف والعادات والعادات الأخلاقية السائدة في منظمة معينة والتي تنظم سلوك الناس في المواقف العادية وفي حالات الصراع. من الضروري مراعاة الاحتمالات الحقيقية ، والوضع المحدد ، ورأي المجموعة ، لتجنب كل من وسائل التأثير الضعيفة جدًا والقوية جدًا.

في الوقت الحاضر ، عادة ما يتم حل مشكلة إدارة الصراع ليس بشكل مباشر ، ولكن من خلال الوسطاء. غالبًا ما تستخدم الوساطة في إدارة النزاعات عالية المستوى. يمكن لعب دور الطرف الثالث في النزاع ليس فقط من قبل الأفراد (بالمناسبة ، غالبًا ما يصبح علماء النفس المحترفون هم) ، ولكن أيضًا من قبل مختلف المؤسسات والمنظمات. من الناحية المثالية ، يجب أن يتمتع بسلطة معترف بها ، وأخلاق لا تشوبها شائبة ، وأن يكون محايدًا وكفؤًا مهنيًا ، ولديه ذكاء اجتماعي عالٍ.

كما تم تطوير الوظائف الرئيسية للوسيط:

• أولاً ، يضمن مشاركة الأطراف في المفاوضات ، وفي حالة الجمود ، عندما يرفض الطرفان الاجتماع ، تنفيذ الاتصالات بينهما ؛
• ثانيًا ، بصفته شخصًا محايدًا ، يجب على الوسيط إزالة التوتر العاطفي للأطراف أو تقليله لضمان المسار الطبيعي للمفاوضات ؛
• ثالثًا ، في اجتماعات منفصلة ، يشجع الوسيط الأطراف المتنازعة على تقييم المقترحات الجديدة والحلول البديلة بعناية ، بما في ذلك تلك التي طرحها الوسيط نفسه ، ويتفاوض كل طرف في الواقع مع الوسيط نفسه ، كما لو كان يمثل الطرف الآخر. الجانب (يحاول الوسيط الإشارة إلى الادعاءات المبالغ فيها لكل مفاوض) ؛
• رابعًا ، يسعى الوسيط لإيجاد حلول ترضي رأي المجموعة الذي يتطور حول الصراع في مجتمع أكبر من المجتمع المتضارب ؛
• خامساً ، إذا بدا النزاع غير قابل للحل ، يمكن للوسيط أن يقدم ، في رأيه ، البديل الضروري لأشكال المواجهة المتطرفة ، على سبيل المثال: تمديد صلاحية الاتفاقية الحالية ، وإنشاء مجموعة (لجنة) مصالحة لدراسة النزاع ، وعرض خدمات الأطراف الثالثة الأخرى (على سبيل المثال ، التحكيم) ، إلخ.

استنتاج

يشتمل محتوى أبحاث الصراع في علم النفس الاجتماعي على الكثير من القواسم المشتركة مع تلك الموجودة في علم الاجتماع والعلوم السياسية والعلوم الاجتماعية الأخرى. تكمن الخصوصية ، في رأينا ، في حقيقة أنه في علم النفس الاجتماعي ينصب التركيز على تمييز أدق لحالات مختلفة لمجموعة قريبة أو متشابهة من حالات الصراع. أظهر تحليل خاص أنه يمكن التمييز بين أربع حالات مترابطة وفي نفس الوقت مستقلة نسبيًا ، والتي يتم دراستها في علم النفس الاجتماعي: التناقض الاجتماعي والنفسي ، والتوتر الاجتماعي والنفسي للمجموعة ، والاستعداد النفسي للفرد أو المجموعة الخاضعة لسلوك الصراع. وسلوك الصراع نفسه. يمكن أن توجد كل ظاهرة محددة بشكل مستقل ولها كثافة مختلفة من التعبير عنها في مجموعات مختلفة ، في حين أن المجموعة لا تنتقل من حالة إلى أخرى. ومع ذلك ، يمكن أن تعمل نفس الحالات الاجتماعية-النفسية كمراحل أو مراحل من حركة المجموعة نحو الصراع: من الوعي بالتناقض إلى التوتر ، ومنه إلى تكوين موقف اجتماعي تجاه سلوك الصراع ، ثم إلى الصراع نفسه . علاوة على ذلك ، تمر المجموعات المختلفة عبر هذه الحالات بسرعات مختلفة.

بشكل عام ، ديناميكيات الصراع نفسها ذات أهمية خاصة في علم النفس الاجتماعي ، حيث كانت ظاهرة ديناميكيات المجموعة تقليديا واحدة من المشاكل الاجتماعية المركزية للبحث. يفسر هذا الاهتمام بالدور غير الواضح للآليات الاجتماعية والنفسية في تطور النزاعات: هناك الكثير من الأشياء غير المفهومة ، من ناحية ، في الشدة المختلفة لتنفيذ نفس أشكال السلوك الخلافي من قبل موضوعات مختلفة ، و من ناحية أخرى ، فإن أسباب انتقال نفس الأشخاص إلى أشكال مختلفة نوعيًا من سلوك الصراع ، والتي يؤدي استخدامها في الواقع إلى نقل الصراع إلى مرحلة جديدة ، بما في ذلك تصعيده. إن علماء النفس الاجتماعي هم الذين يكتشفون الدور في ديناميكيات الصراع لآليات عديدة مثل: الإيحاء ، والإقناع ، والعدوى العقلية ، والتقليد ، والإكراه ، وتحديد الهوية ، والإسقاط ، إلخ.

في علم النفس الاجتماعي ، إلى حد كبير ، لا يتم تطوير نهج نظري عام للصراعات ، بل هو أسلوب تصنيفي ، وهذا هو السبب في أن الاختلافات العديدة للصراعات إلى أنواع وأنواع مختلفة ، وما إلى ذلك ، مهمة للغاية ، وعلى أسس ومعايير مختلفة جدًا. هذا يرجع إلى حقيقة أن الطبيعة الاجتماعية-النفسية للصراع "حساسة" للغاية لتغيير نوع النزاع ، لذلك من المهم بشكل أساسي تقسيم النزاعات وفقًا لمواضيعها إلى شخصية ، وشخصية ، ومشتركة بين مجموعات وبين فرد وجماعة ، إلخ. الآليات الاجتماعية والنفسية تعمل بشكل أساسي وفقًا لمختلف أنواع النزاعات المدرجة أو بعض أنواع النزاعات الأخرى. قد لا تكون المقدمة هنا أنماطًا عامة بقدر ما تكون السمات ، أي الأنماط في هذه الحالة.

يتم إعطاء أهمية كبيرة في علم النفس الاجتماعي لمسألة العوامل الاجتماعية والنفسية (الشخصية والجماعية) التي تسهم في وتعوق السلوك الخلافي للمواضيع. من بينها ، المكان الأكثر أهمية هو المكان الذي تحتله الممتلكات الشخصية والحالات ، والتي يطلق عليها اسم الصراع ، وتهدف العديد من الدراسات إلى البحث عنها. لقد أصبح من الواضح بالفعل الكثير حول دور العدوانية ، وعلى العكس من ذلك ، التسامح لدى الفرد ؛ عدم كفاءة الاتصال مستويات غير كافية (خاصة المبالغة في تقديرها) من احترام الذات والمطالبات ؛ ضعف الذكاء الاجتماعي ، والذي لا يرتبط دائمًا بالذكاء العام ؛ أنواع مختلفة من التبرز النفسي والاعتلال النفسي الاجتماعي ، إلخ.

نتائج الدراسات الخاصة للعواقب الاجتماعية والنفسية للصراعات في المجموعات تقنعنا ليس فقط بطابعها السلبي الواضح ، ولكن أيضًا بقدرتها البناءة. هذا ينطبق بشكل خاص على فعالية الأنواع الإبداعية من الأنشطة المشتركة ، على سبيل المثال: العلمية والفنية ، إلخ. لذلك ، في العقود الأخيرة ، ظهرت العديد من مؤهلات الصراع في الأدبيات الاجتماعية والنفسية ، مثل: معقول ، عقلاني ، مفيدة ، إيجابية ، بناءة ، متطورة ، إلخ. كل هذا حدد أيضًا مجالات بحث جديدة واعدة ، والتي ينبغي توقع نتائج جديدة مثيرة للاهتمام منها في المستقبل القريب.

تشترك مشاركة علماء النفس الاجتماعي العملي في حل النزاعات مع ممثلي العلوم الاجتماعية الأخرى ، وقبل كل شيء مع علماء الاجتماع ، أكثر من الجوانب المحددة. ويفسر ذلك حقيقة أن المهام العملية هي دائمًا مهام معقدة ، وبالتالي فهي تتطلب إما تكامل المعرفة بالعلوم المختلفة ، أو توحيد جهود ممثليها (الأخير أكثر تعقيدًا إلى حد ما) ، مما يجعل عمل مختلف. المتخصصين المتشابهين في الممارسة. ومع ذلك ، من الضروري أن نقول عن إحدى سمات عمل علماء النفس العملي. ينظم عالم النفس العمل بطريقة تجعل المشاركين أنفسهم هم الفاعلون الرئيسيون في حل النزاعات: من خلال إدراك التناقضات كموضوع للصراع ، من خلال العمل الداخلي للفرد ، والتأمل في عقله لسلوكه ، وليس فقط المشاركين الآخرين في النزاع ، من خلال تصور الآخر على أنه نفسه ، وما إلى ذلك. ولكن هناك نوعان من القيود الجدية في هذا: أولاً ، تعمل طرق حل النزاع هذه بشكل أكثر فاعلية على الشخصيات العاكسة ، ولا يتحول كل منهم أن تكون كذلك ؛ ثانيًا ، لا يمكن للطرق النفسية لحل النزاعات في الغالبية العظمى من حالات الصراع إلا أن تكون مكملة للطرق الأخرى. في حد ذاتها ، نادرًا ما تؤدي إلى حل مستدام (ليس مؤقتًا أو ظرفية) للنزاعات الشخصية ، بل والأكثر من ذلك ، النزاعات بين الجماعات.

في السنوات الأخيرة ، تم نشر العديد من المنشورات المخصصة لإدارة الصراع في علم الصراع بشكل عام ، ولم تتوقف الخلافات حول هذه القضية في علم النفس الاجتماعي. الشروط التي تم البدء فيها وإدارتها والتحكم فيها والمخطط لها والمنظم والمتوقع وغيرها من النزاعات ثابتة بشكل صارم. عرف علماء النفس الاجتماعي هذا الشكل من العمل العملي مع المجموعات منذ الثلاثينيات. XXالقرن ، من ما يسمى بطريقة "انفجار" المجموعة ، التي استخدمها بنجاح A. S. Makarenko لتغيير القادة غير الرسميين السلبيين في مجموعات الشباب. منذ ذلك الوقت ، أصبح كل من كثافة اليد العاملة العالية وخطورة هذه الأساليب معروفين جيدًا. ولكن بغض النظر عن عدد هذه التقنيات من النزاعات الخاضعة للرقابة التي يتم تطويرها ، فإنها تظل دائمًا صعبة للغاية حتى بالنسبة لتطبيق واحد ، بل وأكثر استحالة للاستخدام على نطاق واسع. وهذا للأفضل ، لأنه لا تنشأ هنا أسئلة مهنية ضيقة فحسب ، ولكن قبل كل شيء أسئلة أخلاقية: حول الحق الأخلاقي للمنظم (وهم الآن يقولون بالفعل "المصمم") لإثارة حالة تعارض وإشراك أشخاص مختلفين في بل يتلاعب بهم في الواقع. لكن عادة ما يتم حل القضايا الأخلاقية لصالح القضايا المهنية ، على الرغم من أنه لا ينبغي بأي حال من الأحوال إزالة مسألة المسؤولية عن النتائج السلبية للنزاعات المتوقعة. وهي حقيقية وخطيرة على المستويين الشخصي والجماعي.

وآخر. بالحديث عن خصوصيات التحليل الاجتماعي-النفسي للنزاع ، لا يسع المرء إلا أن يثير مسألة أهمية النهج الظرفية. بالنسبة لعالم النفس الاجتماعي ، الصراع ليس ظاهرة مجردة ، فهو دائمًا ملموس ، بوساطة أفراد ، أو مجموعة ، أو موقف ، وبالتالي لا يكرر نفسه من موقف إلى آخر ، ولكنه بطريقته الخاصة فردي وفريد ​​من نوعه في كل محدد. الوضع الاجتماعي.

1. Grishina N.V.
2. لورينز ك.العدوان (ما يسمى ب "الشر"). م ، 1994.
3. حسن ب.علم النفس التقني للنزاع والصراع الكفاءة. كراسنويارسك ، 1996.
4. جريشينا ن. ب.سيكولوجية الصراع. SPb. ، 2000.
5. فيريسوف ن.صيغة المواجهة ، أو كيفية القضاء على الصراع في الفريق. م ، 1998.
6. فيستينجرل.نظرية التنافر المعرفي. SPb. ، 1999.
7. Grishina N.V.سيكولوجية الصراع. SPb. ، 2000.
8. Grishina N.V.سيكولوجية الصراع. SPb. ، 2000.

وظيفية واختلال وظيفي

تعريف وتصنيف النزاعات

علم نفس الصراعات داخل وبين الجماعات

النهج الاجتماعي والنفسي لدراسة الصراعات

تعتبر النزاعات جزءًا لا يتجزأ من عمل أي منظمة حديثة. وأي تعارض يمكن أن يؤدي وظائف إيجابية وسلبية على حد سواء.على الرغم من أنه يقال في كثير من الأحيان أن مستوى معين من التعارض يمكن أن يكون عمليًا ، فإن معظم التوصيات بشأن النزاعات التنظيمية تعتمد بشكل أساسي على طرق حلها أو تقليلها أو تقليلها. لكن لا يجب القضاء على الصراع بالكامل ، بل يجب إدارته بشكل فعال.

220 ____________________________________________________[الفصل 4

الصراع التنظيمي هو حالة تفاعلية تتجلى في الخلافات أو الاختلافات أو عدم التوافق بين الأفراد والجماعات. هذه هي عملية تطوير وحل عدم اتساق التفاعلات والعلاقات بين أعضاء المنظمة في سياق الأداء التنظيمي. يمكن أن توجد: أ) على مستوى المجموعة داخل (رئيس المرؤوس ؛ رئيس التقسيم الفرعي ؛ بين الأعضاء العاديين في المجموعة ؛ تعارضات الدور) ؛ ب) على المستوى المشترك بين المجموعات (عموديًا - بين الإدارات على مستويات مختلفة من الهيكل التنظيمي ؛ أفقي - بين الإدارات من نفس المستوى ؛ الدور - بسبب عدم اليقين من تقاطع مجالات المسؤولية والسيطرة). أسباب النزاعات على مستوى المجموعة الداخلية هي: أسلوب القيادة ، وأهداف المجموعة وقواعدها ، وتنظيم العمل ، وأنظمة الاتصال الجماعي ، والمعايير الهيكلية وظروف العمل ، والشكوك في الأدوار ، والخصائص الشخصية ومصالح أعضاء المجموعة ، وما إلى ذلك. الأسباب الأكثر شيوعًا وراء الصراعات على المستوى المشترك بين المجموعات هي: الترابط بين مهام وأهداف الإنتاج ؛ عدم اليقين أو عدم الاتساق في القواعد والمعايير لتقييم أنواع مختلفة من العمل ؛ ظروف العمل غير المتكافئة والأجور وآفاق النمو للمزايا الاجتماعية ؛ التنافس على الموارد والأموال ؛ الاختلافات في التدريب والقيم والتعليم وأنماط الاتصال والوضع الاجتماعي لأعضاء المجموعات المختلفة ؛ النقص في قنوات الاتصال بين المجموعات: عدم اليقين في الأدوار الوظيفية.

ينظر معظم الناس إلى الصراع على أنه ظاهرة مختلة وظيفيًا ، وللفكرة الصراع هذه جانبان: أولاً ، هذا الصراع هو تثبيت لشيء خاطئ ، سيئ ، غير طبيعي. ثانياً ، أن الصراع يخلق عواقب وخيمة مدمرة.

العناصر التي تساهم في التطور المدمر للصراع وعرضه هي كما يلي (M، Deutsch، 1973؛ M، Folger et al.، 1993).

1. عمليات المنافسة. يتنافس الطرفان مع بعضهما البعض ، لأنهما يعتقدان أن أهدافهما لا تتوافق ، متناقضة

علم نفس المجموعات الصغيرة ____________________________________221

وأنه لا يمكن تحقيقهما في نفس الوقت. في الوقت نفسه ، غالبًا في الواقع لا تكون الأهداف متعارضة ، ولا يتعين على الأحزاب التنافس. ومع ذلك ، فإن عمليات التفاعل التنافسي لها آثارها الجانبية الخاصة ، لذا فإن الصراع الذي تسبب في المنافسة يمكن أن يؤدي أيضًا إلى مزيد من التصعيد.

2. تشويه المفاهيم والإدمان. مع اشتداد الصراع ، الإدراك بيئةمشوهة. يميل الناس إلى رؤية العالم من حولهم وفقًا لوجهات نظرهم حول تطور الصراع. وبالتالي ، فإنهم يميلون إلى تفسير الأشخاص والأحداث على أنها إما إلى جانبهم (بالنسبة لهم) أو على الجانب الآخر (ضدهم). في الوقت نفسه ، يميل التفكير إلى أن يصبح نمطيًا ومتحيزًا - يوافق المشاركون في النزاع على الأشخاص والأحداث التي تؤكد آراءهم وترفض أولئك الذين يشتبهون في معارضتهم لموقفهم.

3. العاطفية. تميل النزاعات إلى أن تكون مشحونة عاطفياً بعلامة سلبية ، حيث يبدأ الطرفان في الشعور بالقلق أو الانزعاج أو الانزعاج أو الغضب أو الإحباط. تميل العواطف إلى الهيمنة على العقل والتفكير وقد تصبح الأطراف أكثر عاطفية وغاضبة مع تصاعد الصراع.

4. انخفاض الاتصالات. الاتصال بين الطرفين آخذ في التدهور والانحدار. تتوقف الأطراف عن التفاعل مع أولئك الذين يختلفون معهم وتتفاعل أكثر مع أولئك الذين يتفقون معهم. وهذا التفاعل ، الاتصال بين الأطراف المتصارعة ، والذي يحدث بالفعل ، كقاعدة عامة ، يتمثل في محاولات لهزيمة مواقف الطرف الآخر أو التقليل من شأنها أو فضحها أو فضح زيفها أو إعطاء وزن إضافي لحججهم.

5. تدهور فهم القضية الرئيسية للصراع. أصبحت القضايا المركزية للنزاع أقل وضوحًا وغموضًا. تظهر التعميمات وتبدأ القضايا الخلافية الجديدة في الظهور بينما يتصاعد الصراع مثل دوامة ، تجتذب قضايا خلافية أخرى بالإضافة إلى المتفرجين "الأبرياء". لم يعد أطراف النزاع على دراية بكيفية نشوء النزاع ، أو ما هو عليه بالفعل ، أو ما يمكن حله.

222 ___________________________________________________________الفصل 4

6 التفضيلات الصعبة (التكرار على المواقف). يصبح المشاركون رهائن لمواقفهم. عندما يتم تحديهم من قبل الجانب الآخر ، يبدأون في التمسك بوجهة نظرهم بشكل أكثر صرامة ويكونون أقل امتثالًا ، لأنهم يخشون فقدان وجههم ويبدون أغبياء. تصبح عمليات التفكير أكثر صرامة وتبسيطًا (ظاهرة التفكير "الأسود والأبيض" ، "إما أو").

7 ، المبالغة في الاختلافات ، وتقليل أوجه التشابه. منذ أن أصبح الطرفان رهائن لمواقفهم ، فإنهم يميلون إلى النظر في بعضهم البعض! صديق ومواقفهم مثل. عكس ذلك تمامًا ، بينما في الواقع قد لا يكون هذا هو الحال. تبدأ جميع العوامل التي تفصل بينهما في المبالغة وتبرز في المقدمة ، بينما يبدأ التشابه والقواسم المشتركة بينهما في التقليل من شأنها والتقليل من شأنها. ونتيجة لذلك ، بدأوا يركزون كل جهودهم على كسب الصراع على حساب الطرف الآخر ، ولا يسعون لإيجاد أرضية مشتركة لحل النزاع. هذه هي الطريقة التي تتشكل بها صورة العدو الماكر ، والتي يجب هزيمتها بأي ثمن.

8. تصعيد الصراع. تؤدي العمليات المذكورة أعلاه إلى نزع الصفة الإنسانية عن الطرف الآخر والرغبة في زيادة ضغط الطرف الآخر ، والإعلان عن مواقفهم بشكل أكثر صرامة ، وزيادة الموارد لتحقيق النصر ، وزيادة المثابرة على الدفاع عن أنفسهم تحت ضغط الطرف الآخر. كل جانب واثق من أنه من خلال زيادة الضغط (الموارد ، المرونة ، المثابرة ، الطاقة ، إلخ) ، سيكون قادرًا على إجبار الطرف الآخر على الاستسلام والاستسلام. في الوقت نفسه ، يؤدي تصعيد مستوى النزاع فقط إلى تصعيده بشكل أكبر لدرجة أن الأطراف تفقد القدرة على التفاعل مع بعضها البعض أو حل القضية الخلافية.

عادة ما ترتبط العمليات المذكورة أعلاه بأفكار حول الصراع بشكل عام. في الوقت نفسه ، هذه هي خصائص الصراع المدمر فقط. في الواقع ، كما أكد العديد من الباحثين (على سبيل المثال ، M. Deutsch (1973) ، D. Toysworth (1988)) ، يمكن أن يكون الصراع منتجًا أو وظيفيًا.

إن الفكرة الحديثة للصراع هي أنها ليست مدمرة أو منتجة فحسب ، ولكنها تحتوي في نفس الوقت على كلا الجانبين (الفرص). والهدف ليس تجنب الصراع ، وقمعه ، والقضاء عليه ، ولكن تعلم كيفية إدارته بطريقة تجعل العناصر المدمرة تحت السيطرة.

علم نفس المجموعات الصغيرة ____________________________________223

السيطرة ، وبناءة لإدخال واستخدام من أجل حل أو تسوية فعالة للصراع

هذه العناصر البناءة للصراع تشمل ما يلي

يمكن أن تحفز مناقشة قضايا الصراع أعضاء المجموعة والمنظمة ككل على حل المشكلات الإبداعي ،

يمكن أن يزيد الصراع من احتمالية التغيير والتكيف الجماعي والتنظيمي

يمكن للنزاع أن يقوي العلاقات ويزيد من معنويات المجموعة والمناخ ؛

يمكن أن يؤدي الصراع إلى وعي أعمق للذات وللآخرين ،

يمكن للنزاع أن يعزز التنمية الشخصية أثناء الصراع ، قد يكتشف القادة كيف يؤثر أسلوب قيادتهم على المرؤوسين أثناء الصراع ، وقد يحدد المرؤوسون أثناء الصراع تلك المهارات الفنية أو الشخصية التي يحتاجون إليها لاكتسابها أو تحسينها ،

يمكن للنزاع أن يعزز التطور النفسي يصبح الناس أكثر دقة وواقعية في التقييمات الذاتية ، ويطورون التأمل الذاتي ، ويقلل من الميول الأنانية ، ويمكن أن يزيد من احترام الذات والثقة بالنفس ،

يمكن أن يكون الصراع مرضيًا وممتعًا وأفكار حول المشكلة والأشخاص وتقييم إيجابي لتنوع علاقاتهم.

4.7.3. إدارة أو تنظيم النزاعات

هناك طرق أو أنماط سلوك مختلفة لتنظيم النزاعات الشخصية في المنظمة. اقترح R Blake و J Mouton (1964 ᴦ) أولاً إطارًا مفاهيميًا لتصنيف أنواع أو أنماط إدارة الصراع على المستوى الشخصي ، ويتألف من 5 أنواع من الإكراه

2.24______________________________________________________الفصل 4

الرعاية والتمهيد والتسوية وحل المشكلات. في عام 1976. تم تحديث هذا المخطط قليلاً بواسطة K. Thomas. في عام 1985 ᴦ. Rakhim ، باستخدام مفهوم مماثل ، اقترح التصنيف الخاص به (انظر الشكل. Yu).

يشير "التوجه الذاتي" إلى الدرجة التي يسعى فيها الفرد لتلبية احتياجاته واهتماماته. يشير "التوجه الآخر" إلى درجة رغبة الفرد أو نزعته في تلبية احتياجات وتوقعات الآخرين. مجموعات من هذه المعلمات تعطي 5 أنماط أو طرق محددة لإدارة النزاعات: التكامل ، والسيطرة ، والامتثال أو التسوية ، والتجنب والتسوية. 1) التكامل - التوجه الذاتي العالي وعلى الآخرين. يتضمن هذا الأسلوب الانفتاح ومشاركة المعلومات وتوضيح الاختلافات واختبارها من أجل الوصول إلى حل فعال مقبول لكلا الطرفين. 2) الامتثال أو التنعيم - توجه منخفض تجاه الذات وعالي تجاه الآخرين. يرتبط هذا الأسلوب بمحاولات التقليل من أهمية الاختلافات والتأكيد والتركيز على القواسم المشتركة والملكية المشتركة من أجل تلبية احتياجات الآخرين وإهمال مصالح المرء الخاصة. 3) الهيمنة - التوجه العالي للذات والمنخفضة للآخرين. يتم تحديد هذا النمط من خلال التوجه "الخاسر" أو سلوك "القوة" لتحقيق النصر. 4) التجنب - انخفاض التوجه نحو الذات والآخرين. يرتبط هذا الأسلوب بالتنحي جانباً ، وإزالة نفسه (نفسياً أو جسدياً) من موقف الصراع. 5) التسوية - توجه متوسط ​​نحو الذات والآخرين. يتضمن هذا الأسلوب تكتيكات مثل "أعطني - أقول لك" ، أي أن كلا الجانبين يخسر شيئًا ما من أجل الوصول إلى حل مقبول للطرفين.

لطالما كانت مسألة فعالية الأنماط محور تحليل الباحثين. يُعتقد عمومًا أن الأسلوب التكاملي هو الأكثر فاعلية. ومع ذلك ، فإن استخدام أنماط مختلفة يعتمد على مواقف محددة. تظهر نتائج البحث أن الأسلوب المتكامل ، وإلى حد ما ، أسلوب التسوية أكثر ملاءمة لإدارة المشكلات الاستراتيجية ، بينما البقية أكثر ملاءمة للمشكلات التكتيكية أو اليومية (R. Levitsky et al. ، 1997).

بشكل عام ، يمكن حل النزاعات على مستوى العلاقات الشخصية والجماعية. من ناحية أخرى ، فإن المستوى الشخصي لحل النزاع هو شكل من أشكال حل النزاع على مستويات المجموعة. الشكل الرئيسي لحل النزاعات على جميع المستويات هو عملية إجراء محادثات أو مفاوضات مستهدفة ، أو مباشرة بين الموضوعات

علم النفس صغير مجموعات __________________________________________225

منخفض مرتفع ■

التوجه الذاتي

ريس ، واي.الأنماط الشخصية للحل / حل النزاعات.

الصراع أو إشراك طرف ثالث أو وسطاء. في ممارسة البحث التطبيقي ، هناك عدد لا يحصى من التعديلات ومخططات التصنيف لطرق حل النزاعات على جميع المستويات ، بالإضافة إلى كمية هائلة من المؤلفات ذات الصلة.

يمكن للقارئ المهتم أن يجد معلومات حول هذا الموضوع في المصادر التالية: حول أسلوب السلوك الخلافي على المستوى الشخصي - V. A. Sosnin (1993، 1996)؛ حول طرق حل النزاعات على مستويات المجموعة - ج. بيرتون ، س. دوكس (1990). هذه الدراسة هي عمل كامل وشامل إلى حد ما يعطي فهمًا حديثًا لمشكلة طرق حل النزاعات وحلها. يمكن العثور على الكثير من المعلومات المفيدة حول تقنيات حل النزاعات في دراسة "الصراعات الاجتماعية في روسيا الحديثة" ، حيث وجد هذا الموضوع تغطية قوية للغاية. ومع ذلك ، فإنه يحتوي على ببليوغرافيا واسعة حول هذا الموضوع.

ماستنبروك (1993) هو مصدر كامل بالروسية حول مشكلة التفاوض ، وهو يقدم تحليلاً شاملاً للأدبيات التي قدمها 8 زاك. 83S

226_________________________________________________الفصل 4

عنوان. في دراسته الأخرى "إدارة حالات الصراع" (1996) ، يتم النظر في طرق حل النزاعات التي تنشأ في المنظمة. يتم إعطاء تصنيفات العلاقات ومدى تطابقها مع استراتيجيات تدخل معينة.

4.7.4. التشخيص والتدخل

تتضمن إدارة النزاعات الجماعية في المنظمات عمليتين - تشخيص الصراع - 6 اختيار وتطبيق استراتيجية التدخل. (انظر الشكل 11)

يشمل التشخيص الشامل قياس معاملات الصراع وتحليل البيانات التشخيصية. يجب قياس المعلمات التالية: 1) حجم أو شدة الصراع على المستويات الفردية والجماعية والمشتركة بين المجموعات ؛ 2) فقدان إدارة الصراع لأعضاء المنظمة مع الإدارة والمرؤوسين والزملاء ؛ 3) مصادر الكثافة وأسباب اختيار الأنماط ؛ 4) الكفاءة الفردية والجماعية والتنظيمية. يشمل تحليل البيانات ما يلي: 1) شدة الصراع وأساليب الصراع ، مصنفة حسب الانقسام ، ومقارنتها مع المعايير ذات الصلة ؛ 2) العلاقة بين حدة الصراع وأساليب الصراع ومصادره وفعاليته.

يجب أن يجيب التشخيص عن الأسئلة - هل هناك حاجة للتدخل وما نوع الاستراتيجية التي يجب استخدامها. عادة ، تتم مناقشة نتائج التشخيص من قبل مجموعة تمثيلية من المديرين بمشاركة خبراء خارجيين. تم إرفاق نسخة من خريطة تشخيص الصراع في نهاية القسم.

هناك طريقتان لاختيار واستخدام استراتيجيات التدخل في إدارة الصراع: السلوكية والهيكلية. تهدف استراتيجيات التدخل الموجه نحو السلوك إلى زيادة الفعالية الجماعية والتنظيمية من خلال تغيير الثقافة التنظيمية (المواقف ، والمعايير ، والقيم ، والمعتقدات ، وما إلى ذلك) ، ونتيجة لذلك ، السلوك. إجراءات التدخل موجهة نحو تمكين أعضاء المنظمة من تعلم أنماط مختلفة لإدارة الصراع وتشخيص المواقف التي يكون من المناسب استخدامها فيها. يتم استخدام إجراءات مختلفة هنا: تدريب T ، وتحليل الأدوار ، وإجراءات المعاملات ، وطرق تطوير المجموعة ، والمختبر بين المجموعات ، وما إلى ذلك.

علم نفس المجموعات الصغيرة __________________________________________227

أرز. ص.إدارة الصراع في المنظمة.

في الاستراتيجيات الهيكلية لتحسين الكفاءة التنظيمية ، ينصب التركيز على تغيير الخصائص الهيكلية: آليات التمايز والتكامل ، وأنظمة الاتصال ، والمكافآت والعقوبات ، إلخ. تستخدم.

خريطة تشخيص الصراع الملحق

يظهر الجانب البناء عندما يكون الصراع كافياً لتحفيز الناس. عادة ، للأغراض التي تحددها طبيعة العمل المنجز بشكل موضوعي. إن تطور مثل هذا الصراع مصحوب بتبادل أكثر فاعلية للمعلومات وتنسيق المواقف المختلفة والرغبة في فهم بعضنا البعض. أثناء مناقشة الاختلافات التي لا يمكن أخذها في الاعتبار ، ولكن لا يمكن دمجها في شكلها الحالي ، يتم تطوير حل وسط على أساس نهج مبتكر ومبتكر للمشكلة.

مشاركة العمل على الشبكات الاجتماعية

إذا كان هذا العمل لا يناسبك ، فهناك قائمة بالأعمال المماثلة في أسفل الصفحة. يمكنك أيضًا استخدام زر البحث

الصفحة 26

مقدمة

1. الجوانب النظرية لظهور الصراعات

1.1 مفهوم وجوهر الصراع

1.2 تصنيف النزاعات

1.3 الأسباب الأكثر شيوعًا للنزاعات الشخصية

1.4 استراتيجية وتكتيكات لحل السلوك في الصراع

2. إدارة الصراع

2.1. تشخيص الصراع

2.2. فض النزاعات

2.3 أشكال العمل مع التضارب وطرق حلها

2.4 عواقب الصراعات

2.5 طرق حل النزاعات. نصيحة علماء النفس

استنتاج

فهرس

زائدة
مقدمة.

توجد النزاعات تمامًا طالما كان الشخص موجودًا ، لأنها تنشأ فقط في عملية التواصل بين الناس. معظم الوقت الذي يقضيه الشخص في العمل ، والتفاعل مع الرؤساء والمرؤوسين ، والتواصل مع الزملاء ، وبناء أنشطة مشتركة مع شركاء الشركة. مع مثل هذا الجدول الزمني المزدحم للتواصل ، هناك الكثير من الأسباب التي تجعل الناس لا يفهمون بعضهم البعض بشكل صحيح ، مما يؤدي إلى الخلافات. إذا كان الموقف الذي نشأ يشكل تهديدًا لتحقيق الأهداف المحددة لأحد المشاركين على الأقل في التفاعل ، فعندئذ ينشأ تعارض. يُفهم الصراع عادة على أنه أفعال نشطة موجهة بشكل متبادل لكل من الأطراف المتصارعة لتحقيق أهدافهم (تحقيق القوة ، واكتساب الموارد المادية ، وما إلى ذلك) ، مصبوغة بتجارب عاطفية قوية. وفقًا للإحصاءات ، تنشأ 75-80 ٪ من النزاعات الشخصية بسبب عدم الرضا المادي للموظفين الأفراد ، على الرغم من أن هذا قد يظهر ظاهريًا على أنه عدم تطابق في الشخصيات أو وجهات النظر الشخصية.

في المنظمات ، يمكن أن تكون النزاعات بناءة أو مدمرة. يعتمد الكثير على كيفية إدارة الصراع. تحدث العواقب المدمرة عندما يكون الصراع إما صغيرًا جدًا أو قويًا جدًا. عندما يكون الصراع صغيرًا ، فغالبًا ما يمر دون أن يلاحظه أحد وبالتالي لا يجد حله المناسب. تبدو الاختلافات صغيرة جدًا لتشجيع المشاركين على إجراء التغييرات اللازمة. ومع ذلك ، فإنها تظل ولا يمكن إلا أن تؤثر على كفاءة العمل العام. عادة ما يكون الصراع الذي وصل إلى حالة قوية مصحوبًا بتطور التوتر بين المشاركين فيه. وهذا يؤدي إلى انخفاض الروح المعنوية والتماسك. تم تدمير شبكات الاتصالات. يتم اتخاذ القرارات في ظروف إخفاء أو تشويه المعلومات وليس لديها قوة تحفيزية كافية. يمكن للمنظمة أن "تتفكك أمام أعيننا".

يظهر الجانب البناء عندما يكون الصراع كافياً لتحفيز الناس. عادة ، للأغراض التي تحددها طبيعة العمل المنجز بشكل موضوعي. إن تطور مثل هذا الصراع مصحوب بتبادل أكثر فاعلية للمعلومات وتنسيق المواقف المختلفة والرغبة في فهم بعضنا البعض. أثناء مناقشة الاختلافات التي لا يمكن أخذها في الاعتبار ، ولكن لا يمكن دمجها في شكلها الحالي ، يتم تطوير حل وسط على أساس نهج مبتكر ومبتكر للمشكلة. هذا القرار يؤدي إلى عمل أكثر كفاءة في المنظمة.

من ناحية أخرى ، تعتبر النزاعات ضارة بالتأكيد ، لأنها غالبًا ما تؤدي إلى الفوضى وعدم الاستقرار وإبطاء عملية اتخاذ القرار. من ناحية أخرى ، لديهم قيمة إيجابية خطيرة للغاية ، والتي لا تؤخذ في الاعتبار في كثير من الأحيان.

1. الجوانب النظرية لظهور الصراعات.

1.1 مفهوم وجوهر الصراع.

هناك العديد من التعريفات لمصطلح "الصراع". النهج الأكثر عمومية لتعريف الصراع هو تعريفه من خلال التناقض كمفهوم أكثر عمومية ، وقبل كل شيء من خلال التناقض الاجتماعي.

من المعروف أن تطور أي مجتمع هو عملية معقدة تحدث على أساس ظهور ونشر وحل التناقضات الموضوعية. يمكن أن تكون أسبابهم مجموعة متنوعة من مشاكل الحياة: الموارد المادية ، وأهم المواقف الحياتية ، وصلاحيات السلطة ، والاختلافات بين المكانة والأدوار في الهيكل الاجتماعي ، والاختلافات الشخصية (العاطفية والنفسية) ، إلخ. تغطي الصراعات جميع مجالات حياة الناس ، مجمل العلاقات الاجتماعية ، والتفاعل الاجتماعي. الصراع ، في الواقع ، هو أحد أنواع التفاعل الاجتماعي ، وموضوعاته والمشاركين فيه هم أفراد ومجموعات ومنظمات اجتماعية كبيرة وصغيرة. يتضمن تفاعل الصراع مواجهة الأطراف ، أي الإجراءات ضد بعضها البعض.

ينشأ الصراع من حالة الصراع ، التي هي أساس الصراع. حالة النزاع هي حالة يتجلى فيها عدم توافق تصرفات أحد الجانبين مع معايير وتوقعات الطرف الآخر ويتجلى فيه ويدركه الطرفان.

يشمل موقف الصراع ، في المقام الأول ، موضوع الصراع. موضوع الصراع هو ما تسبب في الصراع بين الخصوم ، وهو ما يطالب به كل من المشاركين فيه. يمكن أن يكون موضوع النزاع ماديًا (على سبيل المثال ، بعض الأشياء المرموقة) أو مثالي (على سبيل المثال ، قواعد السلوك ، والوضع في الفريق ، وما إلى ذلك).

يدخل المشاركون في النزاع (المعارضون) أيضًا في حالة الصراع. المشاركون في النزاع لديهم "قوة" مختلفة ، ولهم رتب مختلفة اعتمادًا على من يمثلون (على سبيل المثال ، الشخص يتحدث فقط باسمه أو يعبر عن رأي غالبية الناس).

مفاهيم "الموضوع" و "المشارك" في الصراع ليست متطابقة دائمًا.

الموضوع طرف فاعل قادر على خلق حالة نزاع والتأثير على مسار النزاع حسب مصالحه.

قد يشارك أحد المشاركين في النزاع بوعي في النزاع ، أو قد يشارك في النزاع بشكل عرضي أو ضد إرادته.

في سياق تطور الصراع ، قد تتغير أماكن المشاركين والمواضيع.

من الضروري أيضًا التمييز بين المشاركين المباشرين وغير المباشرين في النزاع.

هذه الأخيرة هي قوى معينة تسعى وراء مصالحها الخاصة في صراع شخص آخر.

يمكن للمشاركين غير المباشرين:

* إثارة الصراع والمساهمة في تنميته.

* المساهمة في التقليل من حدة الصراع أو اكتماله

نهاية؛

* دعم أحد الجانبين أو الآخر أو كلا الجانبين في نفس الوقت.

يشكل المشاركون غير المباشرين في النزاع جزءًا معينًا من البيئة التي تحدث فيها النزاعات. لذلك ، يمكن للبيئة الاجتماعية أن تعمل إما كمحفز ، أو كعامل رادع أو محايد في تطور الصراع..

1.2 تصنيف النزاعات.

في علم النفس الاجتماعي ، عادة ما يكون هناك عدة أنواع رئيسية من النزاعات في المنظمة ، اعتمادًا على معايير مختلفة لتقييمها. نعم هذا ممكنالصراع بين الأشخاص(الاحتكاك بين الموظفين ، المواجهة بين القائد والمرؤوس ، إلخ) ، وكذلك النزاعات بين الفرد والمؤسسة ، بين المجموعات داخل المنظمة ، بين المنظمات المختلفة.

يحدد بعض الباحثين الأنواع التالية من النزاعات التي تظهر غالبًا في المنظمة:

الأول بين أصحاب العمل والموظفين.

الثاني - بين أقسام المنظمات الكبيرة.

والثالث هو النزاعات الشخصية.

الرابع هو الصراعات العرقية.

هناك مؤلفون ينظرون إلى جوهر الصراع من وجهة نظر قانونية ويحيلون النزاعات الاجتماعية والعمالية إلى مجال الصراع القانوني. يستند هذا الإسناد إلى المعنى الواسع للنزاع القانوني (الرسمي قانونيًا). إنهم يفهمون النزاع على أنه أي نزاع يرتبط فيه النزاع بطريقة ما بالعلاقات القانونية للأطراف ، وينطوي النزاع نفسه على عواقب قانونية.

إن مهمة تحسين المناخ الاجتماعي والنفسي للفرق تملي الحاجة الملحة لتحديد أسباب النزاعات بين أعضائها. واحدة من أولى الخطوات نحو حل هذه المشكلة هي تطوير تصنيف اجتماعي-نفسي للصراعات. تم اقتراح مثل هذا التصنيف على أساس البحث في مختلف المؤسسات. يعتمد هذا التصنيف على علاقات الأشخاص داخل علاقاتهم في فريق الإنتاج الأساسي.

أولاً ، هذه روابط ذات طبيعة وظيفية ، يحددها نشاط العمل المشترك. هذه العلاقات مباشرة وغير مباشرة.

ثانيًا ، هذه علاقات متبادلة تنشأ من انتماء العمال إلى فريق إنتاج أولي واحد ، والعلاقات النفسية التي تسببها احتياجات الناس للتواصل.

بناءً على هذه العلاقات ، التي يجب أن تكون عادةً ذات طبيعة متسقة ، تم تحديد الأنواع الرئيسية التالية من التعارضات التي تعطل التنفيذ الناجح للاتصال المقابل:

الصراعات التي هي رد فعل على معوقات تحقيق الأهداف الرئيسية نشاط العمل(على سبيل المثال ، الصعوبات في إكمال مهمة تجارية معينة ، وحل مشكلة إنتاج بشكل غير صحيح ، وما إلى ذلك) ؛

النزاعات التي تنشأ كرد فعل للعقبات التي تعترض تحقيق الأهداف الشخصية للموظفين كجزء من نشاط عملهم المشترك (على سبيل المثال ، الصراع حول توزيع مهام العمل التي تعتبر "مربحة" أو "غير مربحة" ، وعدم الرضا عن المقترح جدول الإجازة ، وما إلى ذلك) ؛

النزاعات الناشئة عن تصور سلوك أعضاء الفريق على أنه غير متسق مع المعايير الاجتماعية المقبولة لنشاط العمل المشترك (على سبيل المثال ، الصراع على انتهاك انضباط العمل من قبل أحد أعضاء الفريق المتقدم بمستوى عالٍ من الموقف تجاه الشغل)؛

الصراعات الشخصية البحتة بين الموظفين ، بسبب عدم توافق الخصائص النفسية الفردية - الاختلافات الحادة في الاحتياجات والمصالح وتوجهات القيمة ومستوى الثقافة ككل.

حسب اتجاههم ، تنقسم الصراعات إلى "أفقية" و "عمودية" و "مختلطة". تشمل كلمة "أفقي" مثل هذه النزاعات التي لا يشارك فيها أشخاص تابعون لبعضهم البعض. تشمل النزاعات "العمودية" تلك التي يشارك فيها الأشخاص التابعون لبعضهم البعض. تشتمل النزاعات المختلطة على مكونات "رأسية" و "أفقية".

وفقًا لطبيعة الأسباب ، تنقسم النزاعات إلى موضوعية وذاتية. الأول ناتج عن أسباب موضوعية ، والأخير لأسباب ذاتية.

هناك أيضًا تصنيف وفقًا لطبيعة الأسباب التي أدت إلى الصراع ، يمكن تجميعه في ثلاث مجموعات:

* بسبب عملية العمل ؛

* بسبب الخصائص النفسية للعلاقات الإنسانية ، أي ما يحبه وما يكرهه ، والاختلافات الثقافية والعرقية بين الناس ، وتصرفات القائد ، وسوء التواصل النفسي ، وما إلى ذلك ؛

* بسبب الأصالة الشخصية لأعضاء المجموعة ، على سبيل المثال ، عدم القدرة على التحكم في حالتهم العاطفية ، والعدوانية ، ونقص مهارات الاتصال ، وعدم اللباقة.

حسب أهميتها بالنسبة للمنظمة ، تنقسم النزاعات إلى بناءة وهدامة. يحدث الصراع البناء عندما لا يتجاوز الخصوم المعايير الأخلاقية وعلاقات العمل والحجج المعقولة. تتميز النزاعات البناءة بالخلافات التي تؤثر على الجوانب الأساسية ، ومشاكل حياة المنظمة وأعضائها ، والتي يؤدي حلها إلى وصول المنظمة إلى مستوى جديد أعلى وأكثر فاعلية من التنمية. تؤدي الصراعات المدمرة إلى أعمال سلبية ، غالبًا ما تكون مدمرة ، والتي تتطور أحيانًا إلى مشاحنات وظواهر سلبية أخرى ، مما يؤدي إلى انخفاض حاد في فعالية المجموعة أو المنظمة. ينشأ الصراع المدمر في حالتين: عندما يصر أحد الطرفين بعناد وصلابة على موقفه ولا يريد أن يأخذ في الاعتبار مصالح الطرف الآخر ؛ عندما يلجأ أحد المعارضين إلى أساليب النضال المدانة أخلاقياً ، ويسعى إلى قمع الشريك نفسياً وتشويه سمعته وإهانته.

الصراعات التحفيزية. الدوافع الأكثر وضوحا هي الأمن ، والانتماء إلى مجتمع معين ، والهيبة ، واحترام الذات ، وتحقيق الذات.

"نقص" مستمر في الإنتاج ، وبالتالي ، الوضع الاجتماعي المتدني يمكن أن يكون "مثيري شغب" جديين. أي شيء يؤذي احترام الذات يوقظ طاقة هائلة تهدف إلى الصراع. يؤدي "الحمل الزائد" إلى نفس النتيجة ، والتي يجب التعرف عليها ، وهو أمر غير ممكن دائمًا.

صراعات الاتصال. يوجد تعارض في الاتصال عندما لا يجرؤ أحد على إنشاء "ملاحظات" مع القائد ، أي لا أحد ينتبه لرئيسه لأخطائه. ينشأ موقف مماثل عندما لا يتم الإشارة إلى الموظف بأنه معترف به ومحترم. من لا يسمع كلمات الاعتراف يصبح غير آمن.

يقع سوء الفهم المبتذل والتفسير غير الصحيح لهذه المعلومات أو تلك ضمن فئة "تضارب الاتصالات".

صراعات السلطة والفوضى. يعرف القادة الشعور بالعجز عند مواجهة معارضة الأغلبية. السعي المستمر لشيء جديد وعدم القدرة على تحقيق أهداف المرء تدريجيًا.

إدارة المؤسسة هي أيضًا سياسة يحددها أولئك الذين يتخذون القرارات. لقد غيرت الإدارة الجماعية ونظام مشاركة العمل الجماعي في إدارة الإنتاج شيئًا ما. لكن المبدأ لا يزال كما هو. في المشروع ، أولئك الذين لا يستطيعون اكتساب الاعتراف بمنصبهم لديهم فرصة أقل بكثير لإعطاء وزن لمعارضتهم. ومع ذلك ، هناك الكثير من الفرص - لإبطاء التنمية ، لوضع حد في العجلة. الصراع في الهواء. غالبًا ما يدفع مقابل هذا الإنتاج.

1.3 الأسباب الأكثر شيوعًا للنزاعات الشخصية.

تم تخصيص العديد من دراسات المؤلفين المعاصرين لتحليل أسباب النزاعات الشخصية. يشير معظمهم إلى مجموعتين من أسباب النزاعات: موضوعية وذاتية.

إمكانية النزاعاتمتأصل في جوهر الحياة البشرية نفسها. أسباب النزاعات متجذرة في الشذوذ في الحياة الاجتماعية ونقص - عيب الشخص نفسه. من بين الأسباب التي تؤدي إلى نشوب النزاعات ، يجب على المرء أن يسمي أولاً وقبل كل شيء الأسباب الاجتماعية - الاقتصادية والسياسية والأخلاقية. إنها أرض خصبة لظهور أنواع مختلفة من الصراعات. يتأثر ظهور الصراعات بالخصائص النفسية والفيزيائية والبيولوجية للناس.

تحتل النزاعات مكانًا مهمًا في حياة كل شخص ، حيث أن عواقب بعض النزاعات محسوسة جدًا لسنوات عديدة من الحياة. يحدث أنه في بعض الحالات يكون حل النزاع صحيحًا للغاية وكفءًا مهنيًا ، بينما في حالات أخرى ، وهو ما يحدث في كثير من الأحيان ، يكون غير مهني ، وأمي مع نتائج سيئة في كثير من الأحيان لجميع المشاركين في النزاع ، حيث لا يوجد فائزون ، ولكن خاسرون فقط .

بعض النزاعات بعيدة المنال ومضخمة بشكل مصطنع ، تم إنشاؤها للتغطية على عدم الكفاءة المهنية لبعض الأشخاص وهي ضارة في الأنشطة التجارية.

يمكن أن تكون النزاعات الأخرى ، باعتبارها رفيقًا حتميًا لحياة أي فريق ، مفيدة جدًا وتكون بمثابة قوة دافعة لتطوير الأنشطة التجارية للأفضل.

من السمات المميزة لأي نزاع أنه لا يعرف أي من الأطراف المعنية مسبقًا تمامًا وبشكل كامل جميع القرارات التي تتخذها الأطراف الأخرى ، وسلوكهم المستقبلي ، وبالتالي ، فإن الجميع مجبر على التصرف في ظروف من عدم اليقين.

أحد الأسباب النمطية للصراعات الاجتماعية-النفسية بين الأشخاص هو تفاعل الأدوار غير المتوازن. تم تطوير الأساس النظري لتحليل النزاعات بين الأشخاص من قبل عالم النفس الأمريكي إي. بيرن ، الذي اقترح نوعًا من نموذج الشبكة لوصف تفاعل الشركاء.

يضطر كل شخص في عملية التفاعل مع الآخرين للعب أكثر من اثني عشر دورًا ، وليس دائمًا بنجاح. في النموذج المقترح ، يمكن لكل شريك تقليد دور كبير أو مساوٍ أو صغير. إذا كان تفاعل الدور متوازنًا ، فيمكن أن يتطور الاتصال دون تعارض ، وإلا ، إذا كانت الأدوار غير متوازنة ، فمن الممكن حدوث تعارض.

الأسباب الرئيسية للصراعات هي:

أولاً ، تحدث النزاعات بسبب العوامل التي تمنع الناس من تحقيق الهدف الرئيسي للنشاط العمالي - الحصول على منتجات معينة. يمكن أن تكون هذه العوامل: أ) العلاقة التكنولوجية المباشرة للعمال ، عندما تؤثر أفعال أحدهم (في هذه الحالة بشكل سلبي) على فعالية تصرفات الآخر (على سبيل المثال ، عند العمل على ناقل) ؛ ب) نقل المشكلات ، التي كان يجب أن يكون حلها رأسيًا ، إلى المستوى الأفقي للعلاقات (على سبيل المثال ، غالبًا ما يؤدي نقص المعدات والأدوات إلى تضارب بين العمال العاديين ، على الرغم من أنه لا ينبغي حل هذه المشكلة عن طريقهم ، بل بواسطة قادتهم) ؛ ج) عدم الوفاء بالواجبات الوظيفية في نظام "التبعية الإدارية" (على سبيل المثال ، لا يوفر الرئيس الشروط المناسبة للنشاط الناجح للمرؤوسين ، أو على العكس من ذلك ، لا يمتثل المرؤوسون للمتطلبات ذات الصلة من رأس.

ثانيًا ، تحدث النزاعات بسبب العوامل التي تمنع الناس من تحقيق الأهداف الثانوية للنشاط العمالي - الدخل المرتفع بدرجة كافية ، وظروف العمل المواتية والترفيه. تتضمن هذه المجموعة من العوامل: أ) مرة أخرى ، العلاقة بين الأشخاص ، حيث يعتمد تحقيق أحدهم للأهداف على أعضاء آخرين في الفريق ؛ ب) التردد في عدد من القضايا التنظيمية "على طول العمودي" (أي ، القيادة) ، مما قد يؤدي إلى تفاقم العلاقات بين الأشخاص الموجودين على المستوى التنظيمي الأفقي ؛ ج) الانتهاكات الوظيفية في نظام "تبعية القيادة" التي تمنع تحقيق الأهداف الشخصية ، سواء من قبل القائد أو المرؤوسين.

ثالثًا ، غالبًا ما تنشأ النزاعات التي تنشأ في عملية تنفيذ النشاط العمالي عن طريق التناقض بين تصرفات الشخص والمعايير وقيم الحياة المقبولة في فريقه.

لا توجد قائمة شاملة للأسباب التي تسبب النزاعات ، بما في ذلك في النشاط العمالي. وللأسباب المذكورة للتو ، يمكن للمرء إضافة العديد من الأسباب الأخرى الناتجة عن الممارسة التنظيمية.

القوة الدافعة في النزاع هي فضول الشخص أو رغبته إما في الفوز أو الحفاظ على أو تحسين مركزه أو الأمن أو الاستقرار في الفريق أو الأمل في تحقيق هدف صريح أو ضمني.

أكبر خطأ يمكن أن يرتكبه القائد في حالة الأزمة هو تجاهل النزاعات التي تنشأ داخل الفريق. في هذه الحالة ، تكون الإجراءات الخاطئة التالية ممكنة: تقييم بالغ الأهمية للأحداث ، وتجاهل مستمر لمصالح الموظفين ، وعدد كبير من المطالبات).

في حالة التعارض ، من المهم إظهار الاهتمام والاهتمام بالموظفين. لا تؤجل أبدًا حل الخلافات حتى وقت لاحق ، فمن الضروري دعم التعاون بنشاط داخل المنظمة.

في الوقت نفسه ، لا تكون مخططات حل النزاعات البسيطة فعالة دائمًا ، بل إنها تؤدي في كثير من الأحيان إلى تفاقمها ، وتحويلها من فئة الأنظمة سريعة التطور وقصيرة المدى إلى فئة حديثة بطيئة ، وتتصاعد بشكل منهجي دون خطوط عريضة واضحة لفترة اكتمالها. الدقة.

من نواح كثيرة ، يرجع هذا الموقف إلى سوء فهم المدير لطبيعة نزاع معين واستخدام أدوات غير مناسبة.

في عصرنا ، النزاعات في المنظمات ليست ممكنة فحسب ، بل مرغوبة أيضًا. المشكلة برمتها تكمن في القدرة على إدارتها. تكمن مشكلة الصراع في المنظمة في الموقف الذي يتخذه القائد فيها ، سواء كان يعرف نقاط القوة والضعف في هذه المنظمة.

2. إدارة الصراع.

2.1 تشخيص الصراع.

يجب أن تسبق إدارة الصراع مرحلة تشخيصها ، ط. تحديد المكونات الرئيسية للصراع والأسباب التي أدت إليه. في معظم الحالات ، يتضمن التشخيص تحديد:

* أصول الصراع ، التجارب الذاتية أو الموضوعية للأطراف ، طرق "القتال" ، تناقضات الآراء ، الأحداث ، الاحتياجات والمصالح المتأثرة ؛

* السير الذاتية للصراع ، أي تاريخها وخلفية تقدمه وتصاعد الصراع والأزمات ونقاط التحول في تطوره.

* المشاركون في الصراع التفاعل: الأفراد والجماعات والوحدات ؛

* مواقف الأطراف وعلاقاتهم وترابطهم وأدوارهم وتوقعاتهم وعلاقاتهم الشخصية ؛

* المواقف الأولية تجاه النزاع - ما إذا كانت الأطراف نفسها تريد ويمكن أن تحل النزاع ، وما هي آمالهم ، وتوقعاتهم ، ومواقفهم ، وظروفهم ، أم أن الصراع أثار على وجه التحديد لصالح أحد الأطراف ، والذي يحافظ باستمرار على مستوى توتر.

توضيح جوهر حالة الصراع ، وفهمها المناسب لكل طرف من الأطراف يمكن أن يكون بمثابة الأساس لتطوير حل إضافي.

عند تشخيص النزاع ، من الصعب جدًا تحديد موضوعات النزاع ، واحتياجاتهم المتأثرة ، ومصالحهم ، ومخاوفهم ، وأسباب تفاعل النزاع.

لتحديد أسباب الصراع ، من الممكن استخدام طريقة رسم خرائط الصراع ، والتي يتمثل جوهرها في عرض مكونات الصراع بيانياً ، لتحليل سلوك المشاركين في تفاعل النزاع باستمرار ، لصياغة المشكلة الرئيسية ، احتياجات ومخاوف المشاركين ، وسبل إزالة الأسباب التي أدت إلى الصراع. يتكون هذا العمل من عدة مراحل.

في المرحلة الأولى ، يتم وصف المشكلة بعبارات عامة ، ويتم تحديد موضوع الصراع. إذا كنا ، على سبيل المثال ، نتحدث عن عدم الاتساق في العمل ، وأن شخصًا ما لا "يسحب الشريط" مع الجميع ، فيمكن عندئذٍ عرض المشكلة على أنها "توزيع حمل". إذا نشأ الصراع بسبب انعدام الثقة بين الفرد والمجموعة ، فيمكن التعبير عن المشكلة على أنها "علاقة". في هذه المرحلة ، من المهم تحديد طبيعة الصراع ذاتها ، ومع ذلك لا يهم أن هذا لا يعكس تمامًا جوهر المشكلة.

في المرحلة الثانية ، يتم تحديد المشاركين (الموضوعات) الرئيسية للنزاع. يمكنك إضافة أفراد أو فرق أو أقسام أو مجموعات أو مؤسسات بأكملها إلى القائمة. إلى الحد الذي يكون فيه الأشخاص المتورطون في النزاع لديهم احتياجات مشتركة فيما يتعلق بهذا الصراع ، يمكن تجميعهم معًا. من الممكن أيضًا الجمع بين الفئات الجماعية والشخصية.

على سبيل المثال ، إذا تم رسم خريطة تعارض بين موظفين في إحدى المؤسسات ، فيمكن عندئذٍ تضمين هؤلاء الموظفين في الخريطة ، ويمكن دمج المتخصصين المتبقين في مجموعة واحدة أو يمكن أيضًا تحديد رئيس هذه الوحدة بشكل منفصل.

تتضمن المرحلة الثالثة سرد الاحتياجات والمخاوف الرئيسية المرتبطة بهذه الحاجة ، وجميع المشاركين الرئيسيين في تفاعل النزاع. من الضروري معرفة دوافع السلوك وراء مواقف المشاركين في هذا الأمر. يتم تحديد أفعال الناس من خلال رغباتهم واحتياجاتهم ودوافعهم التي يجب تحديدها.

العرض الرسومي للاحتياجات والمخاوف يمكّن ويخلق الظروف لمجموعة أوسع من الحلول الممكنة بعد الانتهاء من عملية رسم الخرائط بأكملها.

يعد التحليل الأولي للموقف مكونًا ضروريًا لمحادثة فعالة. عند إجراء محادثة ، يجب على القائد الحفاظ على السيطرة على الموقف ، أي توجيه مسار المحادثة في الاتجاه الصحيح ، وفقًا للهدف المصاغ للمحادثة. يجب أن تكون المفاوضات ديناميكية. يعد تحليل الموقف ، والاختيار المتعمد لمسار العمل ، والمناقشة الفعالة للموقف مع المشاركين فيه طرقًا لتحويل الصراع الناشئ إلى أداة لحل المشكلة بشكل فعال ، وإيجاد أفضل حل ، وحتى وسيلة لتحسين علاقات الناس.

2.2 إدارة الصراع.

الطرق التنظيمية لإدارة الصراعتتميز ، أولاً وقبل كل شيء ، بالتأثير الهادف للهيئات الإدارية على أقسام المنظمة والأفراد ، مع إيلاء الاهتمام الرئيسي لتغيير هيكل أو اتصالات أو تكنولوجيا هذه الأقسام. الغرض من هذه التأثيرات هو إضعاف تفاعلات الصراع أو الإنهاء الكامل للصراع.

تشكيل مجموعات فرعية داخل الأطراف المتصارعة، عندما يتم تقسيم التقسيم الهيكلي بشكل مقصود إلى عدد من الكيانات المستقلة إلى حد ما مع أهداف مختلفة ولكنها متقاطعة. تهدف هذه الطريقة إلى الحد من تماسك أحد أطراف النزاع. تستخدم طريقة إدارة الصراع هذه لتقليل الصراع بين الإدارة والمرؤوسين.

إدخال عناصر تحكم مستقلةعندما يتم إنشاء لجان لحل النزاعات ، أو مجالس الخبراء أو المجموعات المستقلة التي يتم استدعاؤها للتواصل بين الأطراف المتحاربة ، مما يدفعهم إلى المصالحة.

استبدال قادة أو قادة المجموعات الفردية والانقسامات. يؤدي غياب القائد الذي ينظم تفاعلات النزاع ، كقاعدة عامة ، إلى انتهاك تنسيق الإجراءات فيما يتعلق بالخصم. في الوقت نفسه ، لدى الأعضاء العاديين في المجموعة الرغبة في القضاء على عدم اليقين الناشئ في أفعالهم إما عن طريق الخروج من حالة الصراع ، أو البحث عن زعيم جديد قادر على الدفاع عن مصالح المجموعة.

دوران - تنقل أعضاء المنظمة من وحدة هيكلية إلى أخرى. هذه الطريقة التنظيمية البحتة ، في الواقع ، تتمثل في استبدال الأعضاء الأكثر نشاطًا في المجموعات المتضاربة. من المهم هنا مراعاة المبدأ المكاني للحركة ، أي غالبًا ما يكفي تقسيم أعضاء الأطراف المتصارعة على أساس إقليمي من أجل تقليل حدة تفاعلات النزاع أو إنهاء النزاع تمامًا.

التغيير في محتوى العمل. عند استخدام هذه الطريقة ، هناك تبديل للمصالح من تعارض إلى أداء العمل ، وتحقيق الأهداف في أداء المهام. وهكذا يتم إضعاف الصراع ، مرورًا بنقطته الحرجة.

الطرق الاجتماعية والثقافية لإدارة النزاعات

في هذه الحالة ، يكون هدف التأثير الإداري هو العلاقات الاجتماعية بين أعضاء المنظمة ، قيم أعضائها.

تغيير محتوى علاقات القوة. يعتبر التغيير في أشكال السلطة فعالاً بشكل خاص ، والذي يسمح لرئيس المنظمة بالتأثير بمرونة على حالة الصراع. يمكن للقائد استخدام قوة الإكراه أو المكافأة.

تغيير هيكل مجموعة اجتماعية غير رسميةقد يضعف أحد الأطراف المتصارعة تماسكه أو يؤدي إلى ظهور مجموعات غير رسمية جديدة. للقيام بذلك ، من المهم تحديد المجموعات غير الرسمية ، وتحديد القادة غير الرسميين ، وبعد ذلك يصبح من الممكن تغيير العلاقة بين أعضاء المجموعة.

تغيير نظام القيم. الأسباب الأكثر شيوعًا للصراعات في المنظمة هي الاختلاف في توجهات القيمة أو تقاطع مصالح أعضاء المنظمة. لإخماد الصراع وحتى حله ، من المهم جدًا تغيير الموقف تجاه القيم في المجموعات المتصارعة. يتم ذلك من خلال إظهار المزيد من القيم أو الفوائد المهمة ، والدعاية ، والتأثير الشخصي من جانب قادة المنظمة ، بهدف دفع القيم التي تشكل سبب الصراع إلى الخلفية.

التغيير في الموقف من النشاط. في كثير من الأحيان ، يكون سبب الصراع هو مواقف المشاركين في الصراع فيما يتعلق بأنشطتهم. على هذا الأساس يحدث تضارب المصالح وينشأ التوتر. علاوة على ذلك ، بين أعضاء المنظمة الذين لا يهتمون بمحتوى أنشطتهم ، غالبًا ما يصبح النضال والصراع المصالح الرئيسية. في هذا الصدد ، من الضروري تغيير محتوى وظائف الموظف ، لتوجيه مصالحه إلى أنشطته الخاصة ، وبالتالي تشتيت الانتباه عن تفاعلات النزاع وفي نفس الوقت إزالة السبب الرئيسي للنزاع.

تركيز المصالح على موضوع محايد. للتأثير على حالة الصراع ، من المهم للقادة كسب الوقت. يمكن أن يكون إدخال كائن محايد في حالة النزاع بمثابة أداة مفيدة. لا ينبغي أن يكون هذا الكائن متورطًا في حالة النزاع هذه ، ولكن في نفس الوقت يجب أن يجذب الانتباه ، ويكون موضع اهتمام المشاركين في النزاع. يمكن إنشاء قسم جديد ، إدخال معدات جديدة ؛ معايير جديدة مفيدة ، أعضاء جدد في المنظمة ، إلخ.

الأساليب الاجتماعية والنفسية لإدارة الصراع

تغيير التفضيلات لأعضاء المجموعة. هذه الطريقة ضرورية ، أولاً وقبل كل شيء ، عند إدارة الصراعات العاطفية ، عندما يتم نقلها إلى شخصيات المنافسين. لذلك ، من المفيد ، أولاً وقبل كل شيء ، خلق جو من التعاون ، والذي يسمح لأعضاء الجماعات المتنافسة في سياق الأنشطة المشتركة بتقييم المنافسين كشركاء.

تغيير دوافع أعضاء المنظمة. في الصراع ، يهدف الدافع إلى تنشيط تفاعلات الصراع. يمكن أن يكون صرف انتباه أعضاء المنظمة عن المشاركة في الصراع من خلال ظهور دافع قوي للعمل.

مقدمة من القادة غير الرسميين- أقدم وأثبت طريقة لإدارة الصراع. لا يستطيع القادة غير الرسميين تنظيم النزاعات وتوجيه أنشطة المشاركين فيها فحسب ، بل يمكنهم أيضًا خلق جو عاطفي للنزاع (دعم العداء والكراهية ومواقف القتال). في هذا الصدد ، يمكن أن يؤدي وصول زعيم جديد إلى تغيير جذري في العلاقة بين أطراف النزاع.

خلق جو عاطفي ملائم. ترتبط معظم أسباب الصراع بالاستياء العام وعدم الرضا والعداء الموجه ضد أعضاء آخرين في المنظمة. لذلك ، تتمثل إحدى طرق تقليل حدة الصراع في خلق جو عاطفي ملائم يضم جميع المشاركين في الصراع.

2.3 أشكال العمل مع التضارب وطرق حلها.

تم تحديد خمس طرق رئيسية لحل النزاعات بين الأشخاص.التجنب والتهرب(يقترن ضعف الإصرار بتعاون منخفض). مع استراتيجية السلوك هذه ، تهدف تصرفات المدير إلى الخروج من الموقف دون الخضوع ، ولكن ليس الإصرار على نفسه ، والامتناع عن الدخول في النزاعات والمناقشات ، والتعبير عن موقفه. استجابة للمطالب أو الاتهامات الموجهة إليه ، يحول هذا القائد الحديث إلى موضوع آخر. إنه لا يتحمل مسؤولية حل المشكلات ، ولا يريد أن يرى القضايا الخلافية ، ولا يعلق أهمية على الخلافات ، وينكر وجود صراع أو حتى يعتبره عديم الفائدة ، ويحاول عدم الوقوع في المواقف التي تثير الصراع.الإكراه (المواجهة) -في هذه الحالة ، يقترن الإصرار العالي بتعاون منخفض. تهدف تصرفات المدير إلى الإصرار على نفسها من خلال صراع مفتوح من أجل مصالحهم ، واستخدام القوة ، والإكراه. تتضمن المواجهة تصور الموقف على أنه انتصار أو هزيمة ، واتخاذ موقف صارم وإظهار العداء الذي لا يمكن التوفيق فيه في حالة مقاومة الشريك. مثل هذا القائد سيجعلك تقبل وجهة نظرك بأي ثمن.التنعيم (العائد)- الإصرار المنخفض مقترن بدرجة عالية من التعاون. تهدف تصرفات المدير في حالة النزاع إلى الحفاظ على العلاقات الجيدة أو استعادتها ، وضمان إرضاء الشخص الآخر من خلال تسوية الخلافات. من أجل هذا ، فهو مستعد للاستسلام ، وإهمال مصالحه الخاصة ، والسعي لدعم آخر ، وليس إيذاء مشاعره ، ومراعاة حججه. وشعاره هو: "لا تتشاجروا ، فنحن جميعًا فريق واحد سعيد ، في نفس القارب ، ولا ينبغي أن يهتز".حل وسط والتعاون- الإصرار العالي مقترن بدرجة عالية من التعاون. في هذه الحالة ، تهدف إجراءات المدير إلى إيجاد حل يلبي تمامًا مصالحه ورغبات شخص آخر في سياق تبادل مفتوح وصريح لوجهات النظر حول المشكلة. يحاول حل الخلافات ، ويعطي شيئًا مقابل تنازلات من الجانب الآخر ، في عملية المفاوضات ، يبحث عن حلول "وسط" وسطية تناسب كلا الجانبين ، حيث لا يخسر أحد أي شيء بشكل خاص ، لكنه لا يكسب أيًا منهما. .

هناك طرق أخرى لحل النزاعات الشخصية:

التنسيق - تنسيق الأهداف الفرعية التكتيكية والسلوك لصالح الهدف الرئيسي أو حل مهمة مشتركة. يمكن تنفيذ هذا التنسيق بين الوحدات التنظيمية على مستويات مختلفة من الهرم الإداري (التنسيق الرأسي) ، على المستويات التنظيمية من نفس الرتبة (التنسيق الأفقي) وفي شكل مختلط من كلا الخيارين. إذا نجح التنسيق ، فسيتم حل النزاعات بأقل تكلفة وجهد ؛

حل المشكلات التكاملي. يعتمد حل النزاع على افتراض أنه يمكن أن يكون هناك حل للمشكلة يقضي على جميع عناصر الصراع ويكون مقبولاً لكلا الطرفين. يُعتقد أن هذه إحدى أكثر الاستراتيجيات نجاحًا لسلوك المدير في حالة الصراع ، لأنه في هذه الحالة يكون أقرب إلى حل الظروف التي أدت في البداية إلى هذا الصراع. ومع ذلك ، غالبًا ما يكون اتباع نهج حل المشكلات في الصراع صعبًا للغاية. هذا يرجع إلى حقيقة أنه يعتمد إلى حد كبير على احتراف المدير. بالإضافة إلى ذلك ، في هذه الحالة ، يستغرق حل النزاع وقتًا طويلاً. في مثل هذه الظروف ، يجب أن يكون لدى المدير تقنية جيدة - نموذج لحل المشكلات ؛

مواجهة كوسيلة لحل النزاع - جعل المشكلة علنية. هذا يجعل من الممكن مناقشتها بحرية مع إشراك أكبر عدد من المشاركين في النزاع (في جوهرها ، لم يعد هذا نزاعًا ، بل نزاعًا عماليًا) ، لمواجهة المشكلة ، وليس مع بعضهم البعض ، من أجل لتحديد وإزالة جميع أوجه القصور. الغرض من اجتماعات المواجهة هو جمع الناس معًا في منتدى غير عدائي يعزز التواصل. التواصل العام والصريح هو أحد وسائل إدارة الصراع.

الجدول 1.

"نماذج تطور الصراع"

	تنسيق	حل مشكلة تكاملي	مواجهة
الخبرة السابقة في التفاعل بين المشاركين في الصراع	التجربة الإيجابية لغياب الخلافات أو التغلب عليها بنجاح	تجربة الخلافات و "عدم الاتفاقات" التي لم يتم حلها	تجربة خلافات لم يتم حلها وتأثيرها العاطفي السلبي
الموقف من الوضع الجديد	الثقة في إمكانية التوصل إلى اتفاق ، والرغبة في السعي إلى التفاهم المتبادل	عدم الثقة في القدرة على التفاوض والبحث عن وسيلة رسمية للخروج من الموقف	عدم الرغبة في التفاوض ، تحقيق المشاعر السلبية
تفاعل	تعاون	تعاون	مسابقة
استهداف	الوصول لإتفاق	حل مشكلة	"يفوز"
تغيير الاتصال	تكثيف	التقييد	التقليل
المكونات غير الرسمية في الاتصال	المكونات الإيجابية غير الرسمية	"إضفاء الطابع الرسمي على الاتصال"	المكونات السلبية غير الرسمية
تصور الجانب المقابل	شريك	الخصم	العدو
وسائل التأثير	استخدام المكونات غير الرسمية - الإقناع ، الجدل ، محاولات الاتفاق	استخدام المكونات الرسمية ، الطعن في الأمر الرسمي	استخدام وسائل النضال - ضغط القوة والضربات العاطفية و "الفخاخ"

ما هي اللحظة الأساسية لديناميكيات الحل السلمي للصراع؟ هذا هو إيجاد نقاط اتفاق (حل وسط) ، وإدخالها في إطار بناء وإنشاء عملية تفاوض. وتجدر الإشارة إلى أنه في المرحلة الحالية من تطور المجتمع الروسي ، فإن أسلوب الحوار والتفاوض البناء هو أضعف نقطة على جميع المستويات. إن الانتقال إلى اقتصاد يتحكم فيه السوق ، وسيادة ديمقراطية للقانون أمر لا يمكن تصوره دون إقامة توازن في المصالح ، وبالتالي دون مفاوضات. هم العنصر الأكثر أهمية في عملية حل أنواع مختلفة من النزاعات.

2.4 عواقب النزاعات.

العواقب الوظيفية للنزاعات

1. يمكن حل المشكلة بطريقة مقبولة لجميع الأطراف ، ونتيجة لذلك ، سيشعر الناس بمشاركتهم في حل المشكلة ، وهذا عامل محفز. سيؤدي ذلك إلى إزالة أو تقليل الصعوبات في تنفيذ القرارات: العداء والظلم والإكراه على التصرف ضد الإرادة.

2. ستكون الأطراف أكثر استعدادًا للتعاون بدلاً من العداء في المواقف المستقبلية المشحونة بالصراع.

3. يمكن أن يقلل الصراع من احتمالية متلازمة الخضوع ، عندما لا يعبر المرؤوسون عن أفكار يعتقدون أنها تتعارض مع رأي الرئيس. هذا يؤدي إلى تحسين اتخاذ القرار.

4. من خلال الصراع ، يمكن لأعضاء المجموعة العمل من خلال مشاكل الأداء المحتملة قبل تنفيذ الحل.

عواقب الخلل للنزاع.

1. عدم الرضا وسوء المعنويات وزيادة معدل دوران الموظفين وانخفاض الإنتاجية.

2. تعاون أقل في المستقبل.

3. التفاني الشديد للجماعة وغير منتجة أكثر

المنافسة مع المجموعات الأخرى.

4 - تصوير الطرف الآخر على أنه "عدو". تصور أهدافهم على أنها إيجابية ، وأهداف الطرف الآخر سلبية.

5. تقليص التفاعل والتواصل بين المتضاربين

حفلات.

6. زيادة العداء بين الأطراف المتنازعة مع انخفاض التفاعل والتواصل.

7. تحول في التركيز: إعطاء أهمية أكبر لـ "كسب" الصراع بدلاً من حل المشكلة الحقيقية.

مما سبق ، يؤدي التنظيم الصحيح للنزاع إلى عواقب وظيفية ، وإذا لم تجد طريقة فعالة لإدارة الصراع ، يمكن أن تتشكل عواقب غير فعالة ، أي ظروف تتداخل مع تحقيق الأهداف.

2.5 طرق حل النزاعات. مجالس علماء النفس.

اعتمادًا على السمات المحددة للنزاع ، يمكن إعادة هيكلة المنظمة: تغيير الأهداف ، والهيكل التنظيمي ، وأنظمة الإدارة ، إلخ. طرق التغلب على الصراعات المفتوحة موضحة في الجدول 2.

الجدول 2.

"طرق حل النزاعات"

بدائل للتغلب على النزاعات

أنشطة حل النزاعات

1. حل التعارض: تجنب الصراع عازلة الحرمان من الفرصة مزاحمة تغيير الاتجاه التعايش 2. حل النزاعات قرار القوة إذن بحكم حل الوساطة القرار من خلال التفاوض حل المشكلات المشترك

يتم تشجيع المشارك في النزاع على أداء المهام الموكلة إليه (على سبيل المثال ، مقابل الحصول على مزايا أخرى) أو التقديم المتردد بسبب إدراك عدم جدوى المثابرة (على سبيل المثال ، الأمثلة المخيفة). يتم عزل المشاركين في النزاع ، مما يقلل من نزاعاتهم (مثل الإجازة ، والانتقال) يُحرم أطراف النزاع من وسائل القوة اللازمة لتحقيق مصالحهم الصراع موجه في اتجاه مختلف ، على سبيل المثال ، نحو أهداف مشتركة أو ضد أعداء خارجيين للأطراف المتصارعة ؛ "كبش فداء". بفضل وعي الأطراف المتصارعة بأولوية الأهداف المشتركة ، والاتفاق الضمني للمصالح المشتركة ، يرفض المشاركون حل النزاع. تسعى الأطراف المتصارعة (الصراع) أو طرف ثالث (على سبيل المثال ، مدير من خلال الإكراه) إلى كسب مصالح طرف بينما تقوم بقمع مصالح الطرف الآخر ، باستخدام وسائل قوية - أدوات المعلومات ، وقرارات السلطة ، والعقوبات ، مثل الإقالات ، معوقات الترقية وزيادة صيانة الأموال ، أو المقاومة أو التخفيض ، أو الإضرار بالسمعة. يتم حل النزاع من خلال قرار (حكم) ، على سبيل المثال ، قرار الأغلبية (تصويت) أو قرار من قبل طرف ثالث غير مهتم (قرار التحكيم) أو الكثير (قرار عشوائي). يفوض المديرون حل النزاعات للمنظمات المؤسسية (مثل اللجان وخدمات التوفيق ومحاكم العمل). يشارك طرف ثالث في التغلب على النزاع ، ويتمتع بالثقة العامة للأطراف المتنازعة ، ويسعى إلى الحل من خلال المفاوضات (الإقناع أو المصالحة) أو باستخدام سلطته الخاصة. من خلال التفاوض وفقًا لقواعد معينة بعد التنازلات المتبادلة ، يمكن الوصول إلى حل وسط يرضي الطرفين المتنازعين. كلا الطرفين المتنازعين على قدم المساواة وباحترام متبادل يحاولان الوصول إلى حل مشترك (إجماع). قد يكون هذا انتقالًا طوعيًا إلى أهداف أخرى أو اتفاق حول إرضاء المصالح في الزمان والمكان.

يجب أن تسترشد جدوى تدابير إدارة الصراع بأهداف إدارة الصراع ، وكذلك بمعايير الفعالية والقيود التي تعيق التغلب على النزاعات.

تعتبر الحلول الأكثر موثوقية للنزاعات أو تجنبها ، وتقليل حدتها ومدتها هي معايير الإدارة الفعالة للنزاع.

حدود إدارة الصراع هي حدود قانونية (على سبيل المثال ، الاستخدامات المحددة) أو حدود أخلاقية (على سبيل المثال ، تضليل المساهمين التجاريين عمدًا ، ورفض فرض القرارات).

في ممارسة إدارة حالات الصراع ، من المهم ليس فقط اتباع خطوات ردود الفعل العاطفية الطبيعية والطبيعية ، ولكن تطوير تجربة اختيار الأكثر صحة ، اعتمادًا على الظروف ، وتكتيكات السلوك. ربما تكون استراتيجية التعاون هي الأكثر فاعلية في معظم الحالات. ولكن لا يمكن القول إنه مقبول في جميع المواقف الإدارية. عندما يتعلق الأمر بالدعم المبدئي للأهداف والقيم والمواقف التي تعتمد عليها جدوى مؤسسة ما ، فإن السبيل الوحيد لحل النزاع هو المواجهة. مع الحفاظ على القوة والإمكانات العاطفية في النزاعات الصغيرة ، فإن تكتيكات التنازل والتسوية والتجنب ممكنة.

يسمح لك تحليل أسباب وأنواع الصراع بمعالجة الموقف بشكل عقلاني ومتوازن واختيار استراتيجية السلوك الأكثر فاعلية. يتطلب إجراء حل النزاع الإداري الصبر والمرونة العاطفية وفهم حالة الخصم وجهود الإرادة للتنظيم الذاتي للحالة العقلية للفرد في جميع مراحل إجراءات حل النزاع.

خطة عمل خطوة بخطوة لحل النزاع.

الخطوةالاولى. تعرف على الصراع. هذا غالبا ما يكون من الصعب جدا القيام به. لكن بإعلانك الصراع علناً ، سوف تنقي أجواء الشائعات وتفتح الطريق للمفاوضات. تذكر أن الصراعات أمر لا مفر منه. الشيء الرئيسي هو كيفية التعامل معهم.

الخطوة الثانية. اتفق على إجراء لحل النزاع. إذا تم التعرف على الصراع وواضح ، فلن يتم حله من خلال العواطف. اتفق على أين ومتى وكيف ستبدأ العمل معًا. هذه هي الخطوة الأولى نحو حلها. من الضروري المناقشة مسبقًا: من سيشارك في المناقشة ، وأين ومتى ستعقد الاجتماعات.

الخطوة الثالثة. تحديد ملامح حالة الصراع. من المهم تحديد الصراع في إطار المشكلة المراد حلها. يجب على كلا الجانبين التحدث علانية: أين يرون التناقضات ، ما هي المشاعر التي تسببها. من المهم بشكل خاص أن يقوم كل جانب بتقييم "مساهمته" في الموقف. حاول قدر الإمكان استبعاد المصالح الخفية أو الطموحات الشخصية أو الاستياء الذي يمكن أن يشوه جوهر الصراع ويعقد حله.

الخطوة الرابعة. اكتشف الحلول الممكنة. في هذه المرحلة ، يُنصح باستخدام طرق التحليل الجماعي ، لأن الهدف هو تطوير أكبر عدد ممكن من الحلول.

الخطوة الخامسة. احصل على اتفاق. عند تقييم المقترحات المقدمة ، ينبغي للمرء أن يختار الأكثر قبولًا لكلا الطرفين ، أي التوصل إلى اتفاق. أحيانًا يكون اجتماع واحد وحقيقة المفاوضات بحد ذاتها كافيين لحل الخلافات. في حالات أخرى ، عدة اجتماعات ضرورية.

الخطوة السادسة. اجعل الخطة تنبض بالحياة. من المهم البدء في حل النزاع في أقرب وقت ممكن بعد قبول الاتفاقية. إذا لزم الأمر ، قم بإعداد وثيقة تسجل نتائج المفاوضات: وزع بوضوح ما يجب القيام به وأين ومن يقوم بذلك.

الخطوة السابعة. قيم قرارك. حتى مع الاتفاق الأكثر نجاحًا ، قد يظل المشاركون غير الراضين والمتضايقين في النزاع قائمين. يمكن أن يظهر هذا في المحادثات في شكل تلميحات وردود فعل غير لفظية (تعابير الوجه ، الإيماءات). امنح كل طرف في النزاع الفرصة للتحدث بصراحة ، أي طرح الأسئلة التالية: "ما مدى رضاك ​​عن تقدم المفاوضات؟ هل لديكم انطباع بأن الحل الجاهز مفروض؟ هل تحققت المنافع المتبادلة نتيجة القرار؟ في عملية اتخاذ القرار ، ما الذي يسبب لك المشاعر السلبية؟ برأيك ، ما الذي يجب تضمينه في القرار المتخذ بالإضافة إلى ذلك؟ ما الذي يتعين علينا القيام به في الاجتماع القادم لتحسين الأمور ".

تعتمد عملية إدارة الصراع على مجموعة متنوعة من العوامل ، من الصعب السيطرة على العديد منها ، مثل آراء ودوافع واحتياجات المشاركين. ومع ذلك ، فقد طور علم النفس العملي العديد من طرق السلوك البناء في مواقف الصراع المختلفة.

النزاعات في المنظمة أمر لا مفر منه ، لأن الأشخاص المختلفين تمامًا يعملون في الفريق ، والذين يسعون وراء اهتماماتهم الشخصية ، ولديهم أفكارهم الخاصة حول الحياة. ينفق المشاركون في الصراع الكثير من الطاقة في البحث عن من هم على حق. ومن المهم للقائد أن يتعلم في الوقت المناسب ، ويحدد الخلافات ويترجمها إلى اتجاه بناء.

من أجل تحديد النزاعات الناشئة في الوقت المناسب ، من الضروري الانتباه إلى بوادرها الأولى. إذا رأيت أن الخلافات أصبحت أكثر تواترًا في الفريق ، فإن الموظفين يتوقفون عن التواصل مع بعضهم البعض بشكل علني ، واندفعوا إلى "غرفة التدخين" ، وأصبحوا غير واثقين من بعضهم البعض ، مما يعني أن هناك تعارضًا في الفريق.

لا يحتاج القائد إلى التدخل في كل الخلافات. من الضروري إدارة أخطرها وأهمها فقط. علامة على وجود تضارب خطير في المصالح هو أن الموقف يبدأ في المطالبة بمزيد من الاهتمام منك ، ويسبب الانزعاج ، ومناقشة المشاكل أكثر وأكثر عدوانية ، ويشترك المزيد والمزيد من المشاركين في الصراع. يمكن تشكيل المجموعات ، ويتم تحديد المشاركة فيها من خلال الانتماء إلى جانب أو آخر متعارض. هذه العلامات هي إشارة إلى أن الوقت قد حان لكي يتدخل القائد في سير القضية.

أخطاء محتملة.أكبر خطأ يمكن أن يرتكبه المدير هو تجاهل النزاعات بين الموظفين تمامًا. من المهم إظهار الاهتمام بالموظفين والاهتمام بهم ، وعدم تأجيل حل الخلافات أبدًا حتى وقت لاحق.

في كثير من الأحيان ، يفضل القادة استخدام أساليب "القوة" للتأثير على المرؤوسين. يحاول المدير إنقاذ الموقف من خلال عدم الثقة بدرجة كافية في موظفيه ، وعدم الاستماع إلى آرائهم. هذه الطريقة في حل المشكلة غير فعالة من وجهة نظر الحفاظ على كل من الموارد النفسية للمدير وموارد موظفيه. بعد فترة ، يبدأ القائد في الشعور بالإرهاق والقلق والخوف والضعف. في هذه الحالة ، يصعب عليه حل مشاكل العمل ، لذا تزداد الأخطاء والقرارات المتهورة. يفضل المدير في هذه الحالة استراتيجية "الحلول السريعة" ، ويحاول حل كل شيء بنفسه ، والتقليل من قدرات موظفيه.

المثلثات في التواصل.عندما تنشأ التوترات بين شخصين ، فإنهم يشعرون بعدم الارتياح ويسعون إلى استقرار علاقتهم. للقيام بذلك ، يحتاج كلاهما إلى تركيز انتباههما على شيء ثالث - شخص أو مؤسسة أو قضية ثالثة. بطريقة مماثلة يشكلون ما يسمى بالمثلثات. يمكن أن تتكون المثلثات من ثلاثة أشخاص ، أو ثلاث مجموعات ، أو ثلاثة أسئلة مشكلة.

في المثلث ، لكل فرد دور يلعبه. لذلك ، عند التواصل ، غالبًا ما يصبح أحد الشركاء "مولدًا" يولد القلق. على سبيل المثال ، يمكن أن يكون هذا "المولد" قائدًا عاد من ندوة وشرع على الفور في إجراء التغييرات. "مكبر الصوت" - موظف منزعج من التغييرات التي قرر المدير إجراؤها. يقول ، "انظر ، لدينا مشكلة. التقط إيفان إيفانوفيتش أفكارًا جديدة وسيقوم بتغيير كل شيء. "مثل هذا الشخص يزيد من القلق. ولكن هناك أيضًا شخص يهدئ ، ويخمد القلق ، -" أكثر هدوءًا ". يقول:" لا شيء ، كل شيء على ما يرام. ربما سيكلف ذلك "غالبًا في الدور الأكثر هدوءًا" هو الشخص الذي يميل إلى التباعد ، أو أحد كبار أعضاء الفريق.

كيف تدمر المثلثات؟هناك قاعدة أساسية: يتم الحفاظ على العلاقة بين جانبي المثلث العاطفي في حالة توازن من خلال كيفية ارتباط الجانب الثالث بهم. عادة لا يمكن لطرف ثالث تغيير مواقف الأطراف الأخرى بشكل مباشر. كلما حاول الطرف الثالث تغيير العلاقة بين الطرفين الآخرين ، زاد الضغط عليه. في محاولة لتخفيف التوتر ، يمكنك الذهاب في إجازة ، ولكن عندما تعود ، سيجد الشخص نفسه في نفس الموقف المليء بالضغوط. في بعض الأحيان يقع الشخص في مثلثات عديدة.

في النظام الهرمي في المنظمة ، يمكن إنشاء مثل هذه المثلثات من قبل المدير نفسه. على سبيل المثال ، دعا أحد مرؤوسيه للتعامل مع موظف لم يكن هو نفسه قادرًا على بناء علاقة معه. في هذه الحالة ، يقع المرؤوس في مثلث ، لأنه لا يستطيع تصحيح شخص آخر لاحتياجات القائد. لذلك ، يجب أن نتذكر أنه لا يمكننا تغيير العلاقات العاطفية التي نشارك فيها إلا.

الطريقة الأولى للخروج من المثلث هي تخيل الصورة كاملة. يجب أن يُنظر إلى كل شخص في الفريق على أنه جزء من نظام يكون فيه كل شيء مترابطًا ويؤثر كل عنصر على النظام ككل. لذلك ، من المهم أن يتخيل القائد كيف سيؤثر هذا القرار أو ذاك على عمل الفريق بأكمله. فقط من خلال هذا النهج سيكون من الممكن استعادة العلاقات المقطوعة واستخدام إمكانات كل موظف.

الطريقة الثانية هي التواصل الفعال. تحدث إلى فريقك حول الطرق التي ترغب في تغيير سلوكهم بها. في منظمة ما ، يمكن اعتماد قواعد معينة من شأنها استبعاد إمكانية تكوين مثلثات. على سبيل المثال ، تتم مناقشة تصرفات جميع الموظفين بحضور الفريق بأكمله فقط. لا يمكن للمدير التحدث إلى أحد الموظفين عن أعضاء الفريق الآخرين خارج وجودهم. كن محايدًا عندما يقترب منك شخص ما. إذا جاء أحد الموظفين وبدأ يشكو من آخر ، حافظ على هدوئك ولا تتفاعل عاطفياً ، ولا تنحاز. لا يجب أن تقدم الحلول ، دع الشخص نفسه يبحث عن طرق للخروج من الوضع الحالي.

الطريقة الثالثة للخروج من الصراع هي البقاء على اتصال مع كل من يتأثر بالتوتر. في كثير من الأحيان ، تحت الضغط ، يريد الشخص الهرب ، ويبدأ في تجنب التواصل مع الآخرين - الزملاء والرؤساء والأحباء. يحدث هذا بالضبط عندما يكون من المهم بشكل خاص الحفاظ على جهات الاتصال.

على سبيل المثال ، في إحدى الشركات أثناء إعادة التنظيم ، أعطى المدير الأوامر كتابة أو أرسلها بالبريد الإلكتروني. يتكون المشروع بأكمله من العديد من المثلثات ، وظهر معظمها لأن هذا القائد لم يكن على اتصال بأعضاء منظمته.

الطريقة الرابعة هي عدم الاحتفاظ بالأسرار والتخفيضات. الأسرار في المنظمات تشوه الإدراك لأن لا أحد يقول أي شيء.

وتستند القرارات والإجراءات في بعض الأحيان إلى معلومات غير كافية. تتشكل التحالفات في الأسرار.

على سبيل المثال ، سيكون موظفان قريبين من بعضهما البعض لأن لديهم سرًا ضد موظف ثالث. تؤدي الأسرار إلى إبطاء الإنتاجية لأن كل طاقات الموظفين تذهب إلى الأسرار وليس إلى أهداف المنظمة. فهو يزيد القلق في نظام العمل ، ويدخن القادة خارج المنظمة أو يقلل من قدرتهم على التغيير. لذلك ، إذا نشأ تعارض بين موظفين واشتكى أحدهما إلى المدير ، فعليه أن يوضح أنه يجب عليه التحدث مع خصمه. مثل هذا السلوك لن يساهم في الحفاظ على السر وبالتالي تشجيع الموظف الأول على الاتصال المباشر بالثاني.

لذا ، فإن النزاعات جزء لا يتجزأ من حياة كل منظمة. ومن المهم أن يتعلم القائد كيفية حلها بشكل بناء. من المهم أن تتذكر أنه لا ينبغي أن يكون هناك رابحون أو خاسرون في النزاع. كلا الجانبين يجب أن يفوز. لذلك سيكون المدير قادرًا ليس فقط على توفير الموارد الشخصية ، ولكن أيضًا على موارد الشركة.

استنتاج.

من أجل الإدارة المختصة لأي حالة نزاع ، من الضروري التشخيص الصحيح للأسباب التي أدت إلى النزاع. كلما اكتشفنا بشكل أكثر دقة طبيعة أصل التناقضات ، كلما تم القضاء عليها بشكل أسرع وأكثر كفاءة. يمكن تصنيف أسباب النزاعات في خمس مجموعات وفقًا للعوامل المحددة - المعلومات والبنية والقيم والمواقف والسلوك.

يمكن النظر إلى الصراع بالمعنى الواسع باعتباره عملية تتكون من عدة مراحل. في المرحلة الأولى ، تتطور حالة الصراع التي تكون فيها الأطراف المتعارضة ، وهذه الأطراف نفسها لديها مصالح واحتياجات وأهداف معينة. إن تعدي أحد الطرفين على أي من احتياجات الطرف الآخر يخلق الأساس الاجتماعي النفسي للصراع. التناقض الذي لم يتحول بعد إلى صراع هو حالة الصراع. هذا هو مزيج من الاحتياجات والمصالح الإنسانية ، والتي تخلق بشكل موضوعي الأساس لمواجهة حقيقية بين مختلف الفاعلين الاجتماعيين. يمكن أن تتطور حالة النزاع بشكل موضوعي ، بالإضافة إلى إرادة ورغبة الأطراف المتحاربة (تقليص القوة العاملة) ، أو يمكن إنشاؤها أو استفزازها عمداً من قبل أحد الطرفين أو كليهما. لكن كل موقف يتم تحديده من خلال الأحداث الفعلية ويعتمد معناه الذاتي على التفسير الذي يقدمه كل جانب لهذه الأحداث ، والذي بموجبه يبدأ العمل في سياق تطور الصراع. السمة الرئيسية لهذا الوضع هي ظهور موضوع الصراع. موضوع الصراع هو التناقض الرئيسي ، بسببه ومن أجل حله تدخل الأطراف في صراع.

قد يتصاعد وضع الصراع تحت تأثير الحادث ، وهي المرحلة التاليةنزاع.

فهرس.

1. بوريسوفا إي أ.الاتصالات الفعالة في الأعمال التجارية. - سانت بطرسبرغ: بيتر 2005. - 208 ص: مريض.
2. Vachugov D.D. ورشة عمل حول الإدارة: ألعاب الأعمال: Proc. تسوية - الطبعة الثالثة ، مصححة. واكثر. - م: المدرسة العليا 2004.
3. Vikhansky O.S، Naumov A.I. ورشة عمل حول دورة "الإدارة" / إد. أ. نوموف. - م: إيكونوميست "2004. - 288 ص.
4. Volkogonova O.D. ، Zub A.T. علم نفس الإدارة: كتاب مدرسي. - م: المنتدى: INFRA-M، 2005. - 352 ص.
5. إدارة. النظرية والتطبيق. كتاب مدرسي. / إد. اي جي. بورشنيف. - M. ID FBK - Press، 2003.
6. ميشرياكوفا إي في علم نفس الإدارة: Proc. مخصص. - أعلى. المدرسة ، 2005 - 237 ص.
7. تنظيم الإنتاج وإدارة المشاريع: Textbook / O.G. Turovets. - م: INFRA-M، 2006. -544 ص.
8. بانفيلوفا أ. إلخ. أساسيات الإدارة. دليل كامل لتقنيات الحالة. / إد. أ. سولومينا ف. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2004.
9. ورشة عمل حول نظرية الإدارة: Proc. مستوطنة / إد. في. باراخينا ، ل. أوشفيتسكي. - م: المالية والإحصاء ، 2003.
10. Rumyantseva Z.P. الإدارة العامة للمنظمة. النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي. - م: INFRA-M، 2004. - 304 ص. - (مسلسل "تعليم عالي").
11. سيميكوف ف. السلوك التنظيمي للقائد. - م: المشروع الأكاديمي: Gaudeamus ، 2004.
12. Huatli F. الدافع: Per. من الانجليزية. - م: دار النشر "ويليامز" 2005. - 160 ص: م.
13. إدارة شؤون الموظفين: الممارسات الروسية الحديثة / S.K. موردوفين. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2003.
14. Fox Jeffrey J. كيف تصبح قائدًا من الدرجة الأولى: قواعد لجذب أفضل الأشخاص والاحتفاظ بهم. - م: كتب ألبينا للأعمال ، 2004.
15. شكاتولا ف. كتيب مدير شؤون الموظفين. - م: نورما ، 2003.

زائدة.

قارة.

يعطي رئيس الشركة الأمر إلى مرؤوسه لتطوير طريقة جديدة لإنتاج البضائع. لا يوافق المرؤوس بشدة على إدخال هذه التكنولوجيا الجديدة ويحاول إثبات وجهة نظره. هناك صراع بين القائد والمرؤوس.

المحلول.

لحل التعارض ، يمكنك تقديم المشورة لما يلي:

يحتاج القائد إلى اهتمام المرؤوس بحل الصراع الذي يقترحه. يمكنك تغيير الدافع وراء سلوك المرؤوس بطرق مختلفة - من شرح عدم صحة منصبه إلى تقديم تنازلات معينة إذا كان القائد مخطئًا بشأن شيء ما.

جادل في مطالبك في الصراع. من المستحسن المثابرة في المطالب على المرؤوس لدعم إقناع الحجج والمعايير القانونية.

تعرف على كيفية الاستماع إلى المرؤوس في الصراع. يتخذ القائد أحيانًا قرارًا خاطئًا بسبب نقص المعلومات الضرورية. يمكن أن يعطى من قبل المرؤوس ، لكن القائد لا يكلف نفسه عناء الاستماع إليه ، وهذا يجعل من الصعب حل النزاع.

فهم مخاوف المرؤوس. تنشأ العديد من الصراعات "الرأسية" بسبب النشاط المضطرب للمرؤوس ، وتصوره للحمل على أنه مفرط. إن الموقف الأكثر منطقية من الرئيس تجاه مصالح المرؤوس ، وأحيانًا حتى إثبات أن مشاكله ليست غير مبالية بالقيادة ، يجعل المرؤوس أكثر ملاءمة ، وأقل نزاعًا وحلول وسط.

لا تصعد الصراع مع المرؤوس إلا في حالة الضرورة القصوى. بعد تصاعد الصراع ، يصعب حله ، حيث تتدهور العلاقات بين الأشخاص ، ويزداد مستوى المشاعر السلبية ، وتنخفض درجة صحة الخصوم نتيجة الوقاحة المتبادلة.

رفع صوتك في حوار الصراع مع المرؤوس ليس أفضل حجة. تشير الدراسات إلى أنه في 30٪ من النزاعات مع المرؤوسين ، يسمح القادة بالوقاحة ، والاقتحام ، وما إلى ذلك. الوقاحة هي علامة على أن القائد لا يتحكم في الموقف وعلى نفسه. الكلمة هي الوسيلة الرئيسية للتأثير على المرؤوس ويجب استخدامها لحل النزاع وليس تفاقمه.

الانتقال من "أنت" إلى "أنت" هو الإذلال الفعلي للمرؤوس. وهذا يمنحه الحق الأخلاقي في الرد بالمثل. عند حل النزاع ، من المهم الحفاظ على مسافة عمل فيما يتعلق بمرؤوس ، لمخاطبته "أنت".

إذا كان القائد على حق ، فمن المستحسن أن يتصرف بهدوء ، معتمداً على وضعه الرسمي. هدوء القائد وثقته بنفسه تعزز في نظر المرؤوس عدالة مطالب الرئيس.

الاستفادة من دعم الإدارة العليا والجمهور. هذا ضروري في حالة تصلب المرؤوس وصحة القائد. من المهم ألا يهدف الدعم إلى زيادة الضغط على المرؤوس ، بل إلى حل التناقض.

لا تسيء استخدام منصبك. المنصب الوظيفي - ميزة قوية في الصراع مع المرؤوس. يستخدم القادة عديمي الخبرة ، من أجل حل النزاع لصالحهم ، طرقًا للتأثير على الخصم مثل زيادة عبء العمل ، وخلق الإزعاج ، والصعوبات التي يواجهها ، وتطبيق العقوبات التأديبية ، وما إلى ذلك. مثل هذه التصرفات تجعل المرؤوس مرارة ، وتجعله لا هوادة فيها ، وتجعل من الصعب حل النزاع.

لا تجر الصراع مع المرؤوس. بالإضافة إلى ضياع وقت العمل ، فإن النزاعات طويلة الأمد محفوفة بالإهانات المتبادلة ، ونتيجة لذلك ، فقدان مزايا الحق في النزاع. مع زيادة مدة الصراع ، يزداد احتمال انتصار المرؤوس ويقل هذا الاحتمال للقائد.

لا تخافوا من المساومة. خاصة في الحالات التي لا يثق فيها القائد في حقه.

إذا كنت مخطئًا في النزاع ، فمن الأفضل عدم التأخير والاستسلام للمرؤوس. من الضروري أن تجد الشجاعة للاعتراف بذلك لنفسك ، وإذا لزم الأمر ، أن تعتذر للمرؤوس. من المستحسن القيام بذلك على حدة ، مشيرًا إلى المرؤوس إلى أنه أخطأ أيضًا في الحسابات (وهو ما يحدث عادةً).

تذكر أن قائد الصراع ليس دائمًا قائدًا سيئًا. الشيء الرئيسي هو أن تكون عادلاً وأن تطالب نفسك والمرؤوسين بحل المشكلات وليس مجرد تفاقم العلاقات.

زعيم الصراع هو دائما زعيم غير مريح. سيتم تسهيل تقوية سلطتك من خلال القدرة على حل حالات ما قبل الصراع والصراع بطرق غير متعارضة.

نتائج:

* لم يؤد الصراع إلى تدهور خطير في المناخ الداخلي في الشركة.

* أدركت إدارة الشركة الحاجة إلى الحفاظ على الاتصالات داخل الشركة عند مستوى يتوافق مع وضعها في الوقت الحالي ، واكتسبت خبرة في التعامل مع حالات الصراع ؛

* تواصل الشركة التطور بشكل طبيعي في الظروف الجديدة.

الأعمال الأخرى ذات الصلة التي قد تهمك. vshm>
10725.		موضوع وأهداف وغايات الدورة. الأسس النظرية للدراسة والاستخدام العملي لأنماط وآليات نشوء الصراعات وتطويرها ، ومبادئ وتقنيات لإدارتها في أنشطة دائرة الشرطة.	47.97 كيلو بايت
	الأسئلة: موضوع هدف وغايات مقرر سيكولوجيا الصراع. الأسس النظرية والمنهجية لعلم نفس الصراع. دور وخصوصية تطبيق معرفة سيكولوجية الصراع في أنشطة هيئات الشؤون الداخلية. ملخص لا يتم تحديد أهمية هذا الموضوع فقط من خلال حقيقة أنه يقدم موضوعًا جديدًا للدراسة - سيكولوجية الصراع ، ولكنه يساعد أيضًا على فهم أن تقاليد تراكم الأفكار الخلافية لها تاريخ طويل.
11745.		تقييم أسباب النزاعات في الأسر وحيدة الوالد	176.24 كيلو بايت
	إجراء تحليل للمؤلفات العلمية والمصادر الرسمية حول مشكلة الصراع. لدراسة الخصائص الاجتماعية والديموغرافية للآباء والأمهات الذين يقومون بتربية أطفال بدون والد ثان ، والأطفال الذين نشأوا في أسرة غير مكتملة. التعرف على وجود انحراف في تربية الأمهات العازبات لأطفال بدون زوج.
11769.		إدارة الصراع التنظيمي	17.01 كيلو بايت
	تعتبر مشكلة إدارة الصراع في المنظمة ذات صلة من حيث أنها تهم كل واحد منا ، لأننا نقضي معظم حياتنا في العمل ، في فريق من زملاء العمل ، حيث نتفاعل بالضرورة مع بعضنا البعض. وهذا التفاعل ليس دائمًا ناجحًا لأنه في عملية العمل ، هناك دائمًا العديد من القضايا الخلافية التي تحتاج إلى حل.
17317.		إدارة الصراع ومظاهره المحددة في إنفاذ القانون	21.14 كيلو بايت
	الغرض من هذا العمل وأهدافه هو دراسة إدارة الصراع في جانب التنبؤ بمنع التحفيز وحلها. ومع ذلك ، فإن وجود التناقضات فقط لظهور الصراع لا يكفي. وثانياً ، لكي ينشأ الصراع ، يجب على شخص ما اتخاذ الخطوة الأولى لأخذ زمام المبادرة.
2419.		إدارة الصراع والضغوط ، أخلاقيات الاتصالات التجارية	16.03 كيلو بايت
	الصراع وإدارة الإجهاد أخلاقيات الاتصالات التجارية الغرض: دراسة طبيعة النزاعات وطرق حلها. خطة طبيعة الصراع في المنظمة أنواع النزاعات أسباب الصراع طرق حل النزاعات أسباب وطبيعة التوتر أخلاقيات الشركة عندما يكون الناس التفكير في الصراع هو عدم وجود اتفاق بين طرفين أو أكثر يمكن لأفراد معينين أو مجموعات من الأفراد ، وغالبًا ما يربطونها بالعدوان ، والتهديدات ، والنزاعات ، والعداء ، والحرب ، وما إلى ذلك. يعتمد دور النزاع بشكل أساسي على. ..
19526.		الجوانب النظرية للحكومة البلدية	18.15 كيلو بايت
	الجوانب النظرية للإدارة البلدية. تعمل هيئات الحكم الذاتي المحلية بما يتماشى مع السياسة الوطنية - البيئة الاقتصادية والاجتماعية في مجال الثقافة ، وما إلى ذلك. يلتزم معظم الباحثين بوجهة نظر مفادها أن هيئات الحكم الذاتي هي سلطة تشكل ، إلى جانب سلطة الدولة ، سلطة عامة . يؤكد العلماء أنه على الرغم من أن الحكومة البلدية لها الحق في وجود مستقل ومستقل عن الحكومة المركزية ، إلا أن هذا الاستقلال لا ينبغي أن يؤدي إلى ...
1092.		الجوانب النظرية لمشكلة التفعيل الذاتي للفرد	30.49 كيلو بايت
	يسمح لنا الجوهر والخصائص الرئيسية للتنظيم الذاتي الواعي التحليل الدلالي لمصطلح التنظيم الذاتي بتمييز جزأين فيه - التنظيم من اللائحة اللاتينية لوضعها من أجل التأسيس والإشارة الذاتية إلى أن مصدر التنظيم موجود في النظام نفسه. ستصف هذه الفقرة وجهات النظر التالية حول مشكلة التنظيم الذاتي: نهج للتنظيم الذاتي من وجهة نظر علم وظائف الأعضاء ، نظرية التنظيم الذاتي O. وبالتالي ، فيما يتعلق بشخص حامل أعلى أشكال النفس ، الذي هو نفسه يقبل أهدافه ...
11497.		الجوانب النظرية لتقييم الوضع المالي للمشروع	349.62 كيلو بايت
	الوضع المالي الجيد هو الاستخدام الفعال للموارد ، والقدرة على الوفاء بالتزاماتها بشكل كامل وفي الوقت المناسب ، وكفاية الأموال الخاصة للتخلص من المخاطر العالية ، واحتمالات جيدة لتحقيق ربح ، وما إلى ذلك. كفاءة منخفضة في استخدام الموارد ، وضع غير فعال للأموال لشل حركتها. توضح نتيجة الرصيد تقديرًا تقريبيًا لمبلغ الأموال المحيطة بإدارة الشركة ....
18989.		الجوانب النظرية للتصوير كنوع من الفنون الجميلة	3.78 ميغا بايت
	الجوانب النظرية للتصوير كنوع من الفنون الجميلة. تاريخ تطور التصوير ، وتصنيف أنواع وسائل التعبير في التصوير الفوتوغرافي. أحد أهداف التصوير هو نقل الجوهر الداخلي لموضوع الصورة. الصور الفوتوغرافية هي مستودع لحظات الحياة التي تم التقاطها بصريًا وتعمل كحلقة وصل بين الأجيال.
20941.		الجوانب النظرية لإدارة جودة المنتج في المؤسسة	194.09 كيلو بايت
	مفهوم ومحتوى جودة المنتج. معايير الجودة. ترجع أهمية هذا الموضوع إلى حقيقة أن معايير الجودة اللازمة لإدارة الجودة المناسبة تتغير باستمرار. هذا يثبت مرة أخرى الدور الكبير لجودة المنتج في تطوير المؤسسة.

الموضوع: علم اجتماع الصراع: الجوانب الرئيسية للنزاعات الاجتماعية

النوع: اختبار | الحجم: 24.87 كيلو | تنزيلا: 36 | تمت الإضافة بتاريخ 03/28/09 الساعة 17:42 | التقييم: +1 | المزيد من الفحوصات

الجامعة: VZFEI

يخطط
مقدمة 3
1. الجوانب الرئيسية للنزاعات الاجتماعية 4
1.1 تصنيف النزاعات 5
1.2 خصائص النزاعات 7
2. مراحل الصراع الاجتماعي 10
3. الصراعات الاجتماعية في المجتمع الحديث 14
الاستنتاج 16
المراجع 17

مقدمة
عدم التجانس الاجتماعي للمجتمع ، والاختلافات في مستويات الدخل ، والسلطة ، والهيبة ، وما إلى ذلك. غالبا ما يؤدي إلى الصراع. النزاعات جزء لا يتجزأ من الحياة الاجتماعية. الحياة الحديثة للمجتمع الروسي غنية بشكل خاص بالصراعات. كل هذا يؤدي إلى الاهتمام الشديد بدراسة النزاعات. كان انتشار هذه الظاهرة بمثابة أساس لهذا العمل.
أسئلة حول إمكانية وجود مجتمع خالٍ من النزاعات ، وما إذا كان الصراع هو مظهر من مظاهر الاختلالات الوظيفية للمنظمات ، أو شذوذ في الحياة العامة ، أم أنه شكل طبيعي وضروري من أشكال التفاعل الاجتماعي بين الناس يتم تغطيتها إلى حد ما من قبل هذه الدراسة.
تتضح أهمية الموضوع من خلال حقيقة أن تضارب وجهات النظر والآراء والمواقف أمر شائع جدًا في الحياة الصناعية والاجتماعية. لذلك ، من أجل تطوير المسار الصحيح للسلوك في حالات الصراع المختلفة ، من الضروري معرفة ماهية النزاع وكيف يتوصل الناس إلى اتفاق. تزيد معرفة النزاعات من ثقافة التواصل وتجعل حياة الشخص ليس أكثر هدوءًا فحسب ، بل أيضًا أكثر استقرارًا من الناحية النفسية.
يعتبر الصراع ، وخاصة الصراع الاجتماعي ، ظاهرة مثيرة للاهتمام للغاية في الحياة العامة للناس ، وفي هذا الصدد ، ليس من قبيل الصدفة أن يهتم به العديد من العلماء البارزين المشاركين في مجموعة واسعة جدًا من العلوم. لذلك كتب البروفيسور ن.ف. ميخائيلوف: "الصراع هو حافز وكبح للتقدم والتنمية والتدهور ، الخير والشر".
لاحظ أينشتاين أن الطبيعة معقدة ولكنها ليست خبيثة. تختلف طبيعة النزاعات: يمكن للأطراف المتصارعة أن تكون خبيثة أو خيّرة أو محايدة ، وأحيانًا لا تعرف نفسها ، بل وأكثر من ذلك ، لا تعرف الاتجاهات الحقيقية للطرف الآخر.

1. الجوانب الرئيسية للنزاعات الاجتماعية
الصراع هو صراع أهداف ومواقف وآراء ووجهات نظر المعارضين أو موضوعات التفاعل.
قدم عالم الاجتماع الإنجليزي إي. جيدينز التعريف التالي للنزاع: "أعني بالنزاع صراعًا حقيقيًا بين الأشخاص أو الجماعات الفاعلة ، بغض النظر عن أصول هذا الصراع وأساليبه ووسائله التي حشدها كل طرف". الصراع ظاهرة منتشرة في كل مكان. كل مجتمع ، كل مجموعة اجتماعية ، مجتمع اجتماعي عرضة للنزاعات بدرجة أو بأخرى.
يتم تصنيف النزاعات وفقًا لهيكلها ومجالات البحث.
الصراع الاجتماعي هو نوع خاص من تفاعل القوى الاجتماعية ، حيث يجعل عمل أحد الجانبين ، في مواجهة معارضة الطرف الآخر ، من المستحيل تحقيق أهدافه ومصالحه.
الموضوعات الرئيسية للصراع هي مجموعات اجتماعية كبيرة.
يشير عالم الصراع الرئيسي ر.دوريندورف إلى موضوعات الصراع ثلاثة أنواع من المجموعات الاجتماعية:
1) المجموعات الأولية - المشاركون المباشرون في النزاع ، والذين يكونون في حالة تفاعل فيما يتعلق بتحقيق أهداف غير متوافقة بشكل موضوعي أو ذاتي ؛
2) المجموعات الثانوية - تميل إلى أن تكون غير متورطة بشكل مباشر في النزاع. لكنهم يساهمون في تأجيج الصراع. في مرحلة التفاقم ، يمكن أن تصبح الجانب الأساسي ؛
3) القوى الثالثة معنية بحل الصراع.
موضوع الصراع هو التناقض الرئيسي الذي بسببه ومن أجل حله تدخل الموضوعات في المواجهة.
تم تطوير نموذجين لوصف الصراع: إجرائي وبنيوي. يركز النموذج الإجرائي على ديناميكيات الصراع ، وظهور حالة الصراع ، وانتقال الصراع من مرحلة إلى أخرى ، وأشكال سلوك الصراع ، والنتيجة النهائية للصراع. في النموذج الهيكلي ، ينتقل التركيز إلى تحليل الظروف التي تكمن وراء الصراع وتحديد دينامياته. الغرض الرئيسي من هذا النموذج هو تحديد المعلمات التي تؤثر على سلوك الصراع وتحديد أشكال هذا السلوك.
يولى الكثير من الاهتمام لمفهوم "قوة" المشاركين في النزاعات. القوة هي قدرة الخصم على تحقيق هدفه ضد إرادة شريك التفاعل. يتضمن عددًا من المكونات غير المتجانسة:
- القوة الجسدية ، بما في ذلك الوسائل التقنية المستخدمة كأداة للعنف ؛
- شكل حضاري إعلامي لاستخدام القوة ، يتطلب جمع الحقائق ، والبيانات الإحصائية ، وتحليل الوثائق ، ودراسة مواد فحص الخبراء من أجل ضمان المعرفة الكاملة حول جوهر الصراع ، وحول الخصم من أجل تطوير استراتيجية وتكتيكات السلوك ، واستخدام المواد التي تشوه سمعة الخصم ، وما إلى ذلك ؛
- الوضع الاجتماعي ، معبراً عنه بمؤشرات معترف بها اجتماعياً (الدخل ، مستوى القوة ، المكانة ، إلخ) ؛
- موارد أخرى - المال ، والأراضي ، والحد الزمني ، وعدد المؤيدين ، إلخ.
تتميز مرحلة سلوك النزاع بالاستخدام الأقصى لقوة المشاركين في النزاعات ، واستخدام جميع الموارد المتاحة لهم.
تمارس البيئة الاجتماعية المحيطة تأثيرًا مهمًا على تطوير علاقات الصراع ، والتي تحدد الظروف التي تحدث فيها عمليات الصراع. يمكن أن تعمل البيئة إما كمصدر للدعم الخارجي للمشاركين في النزاع ، أو كرادع ، أو كعامل محايد.

1.1 تصنيف النزاعات
يمكن تصنيف جميع النزاعات حسب مجالات الخلاف على النحو التالي.
1. الصراع الشخصي. تشمل هذه المنطقة الصراعات التي تحدث داخل الشخصية ، على مستوى الوعي الفردي. قد ترتبط مثل هذه النزاعات ، على سبيل المثال ، بالاعتماد المفرط أو توتر الأدوار. هذا صراع نفسي بحت ، لكنه يمكن أن يكون حافزًا لظهور التوتر الجماعي إذا كان الفرد يبحث عن سبب صراعه الداخلي بين أعضاء المجموعة.
2. الصراع بين الأشخاص. تتضمن هذه المنطقة خلافات بين عضوين أو أكثر من نفس المجموعة أو المجموعات.
3. الصراع بين المجموعات. يتعارض عدد معين من الأفراد الذين يشكلون مجموعة (أي مجتمع اجتماعي قادر على العمل المنسق المشترك) مع مجموعة أخرى لا تشمل أفرادًا من المجموعة الأولى. هذا هو النوع الأكثر شيوعًا من الصراع ، لأن الأفراد ، الذين يبدأون في التأثير على الآخرين ، يحاولون عادةً جذب المؤيدين لأنفسهم ، ويشكلون مجموعة تسهل الأعمال في النزاع.
4. تنازع الملكية. يحدث بسبب العضوية المزدوجة للأفراد ، على سبيل المثال ، عندما يشكلون مجموعة داخل مجموعة أخرى أكبر ، أو عندما يكون الفرد في نفس الوقت في مجموعتين متنافستين يسعيان إلى نفس الهدف.
5. الصراع مع البيئة الخارجية. يتعرض الأفراد الذين يشكلون المجموعة لضغوط من الخارج (في المقام الأول من القواعد والأنظمة الثقافية والإدارية والاقتصادية). غالبًا ما يتعارضون مع المؤسسات التي تدعم هذه القواعد واللوائح.
وفقًا لمحتواها الداخلي ، تنقسم الصراعات الاجتماعية إلى عقلانية وعاطفية. تشمل النزاعات العقلانية مثل هذه النزاعات التي تغطي مجال التعاون المعقول والتجاري ، وإعادة توزيع الموارد وتحسين الهيكل الإداري أو الاجتماعي. كما توجد صراعات عقلانية في مجال الثقافة ، عندما يحاول الناس تحرير أنفسهم من الأشكال والعادات والمعتقدات التي عفا عليها الزمن وغير الضرورية. كقاعدة عامة ، لا يذهب المشاركون في صراعات عقلانية إلى المستوى الشخصي ولا يشكلون في أذهانهم صورة العدو. احترام الخصم ، الاعتراف بحقه في قدر معين من الحقيقة - هذه هي السمات المميزة للصراع العقلاني. هذه النزاعات ليست حادة وطويلة الأمد ، حيث يسعى الطرفان ، من حيث المبدأ ، إلى نفس الهدف - لتحسين العلاقات والمعايير وأنماط السلوك والتوزيع العادل للقيم. يتوصل الطرفان إلى اتفاق ، وبمجرد إزالة العقبة المحبطة ، يتم حل النزاع.
ومع ذلك ، في سياق تفاعلات الصراع ، والاشتباكات ، غالبًا ما يتم نقل عدوان المشاركين فيها من سبب الصراع إلى الفرد. في هذه الحالة ، يتم ببساطة نسيان السبب الأولي للصراع ويتصرف المشاركون على أساس العداء الشخصي. مثل هذا الصراع يسمى عاطفي. منذ ظهور الصراع العاطفي ، تظهر الصور النمطية السلبية في أذهان الأشخاص المشاركين فيه. تطور الصراع العاطفي لا يمكن التنبؤ به ، وفي الغالبية العظمى من الحالات لا يمكن السيطرة عليها. في أغلب الأحيان ، يتوقف مثل هذا الصراع بعد ظهور أشخاص جدد أو حتى أجيال جديدة في الموقف. لكن بعض الصراعات (على سبيل المثال ، القومية والدينية) يمكن أن تنقل المزاج العاطفي إلى الأجيال الأخرى. في هذه الحالة ، يستمر الصراع لفترة طويلة.

1.2 خصائص الصراعات
على الرغم من المظاهر العديدة لتفاعلات الصراع في الحياة الاجتماعية ، إلا أنها تتمتع جميعًا بعدد من الخصائص المشتركة ، والتي تتيح دراستها تصنيف المعالم الرئيسية للنزاعات ، وكذلك تحديد العوامل التي تؤثر على حدتها. تتميز جميع النزاعات بأربعة معايير رئيسية: أسباب الصراع ، وخطورة الصراع ، ومدته وعواقبه. بالنظر إلى هذه الخصائص ، من الممكن تحديد أوجه التشابه والاختلاف في النزاعات وخصائص مسارها.
أسباب النزاعات
إن تعريف مفهوم طبيعة الصراع والتحليل اللاحق لأسبابه مهم في دراسة تفاعلات الصراع ، لأن السبب هو النقطة التي تدور حولها حالة الصراع. يهدف التشخيص المبكر للنزاع في المقام الأول إلى إيجاد سببه الحقيقي ، مما يجعل من الممكن ممارسة السيطرة الاجتماعية على سلوك الفئات الاجتماعية في مرحلة ما قبل الصراع.
من المناسب البدء في تحليل أسباب الصراع الاجتماعي مع تصنيفها. يمكن تمييز الأنواع التالية من الأسباب.
1. وجود توجهات معاكسة. لكل فرد ومجموعة اجتماعية مجموعة معينة من التوجهات القيمية فيما يتعلق بأهم جوانب الحياة الاجتماعية. كلهم مختلفون وعادة ما يكونون معاكسين. في لحظة السعي لتلبية الاحتياجات ، في ظل وجود أهداف محجوبة يحاول العديد من الأفراد أو المجموعات تحقيقها ، تتلامس التوجهات القيمية المعاكسة ويمكن أن تتسبب في حدوث صراع.
2. أسباب أيديولوجية. النزاعات التي تنشأ على أساس الاختلافات الأيديولوجية هي حالة خاصة لصراع الاتجاه المعاكس. يكمن الاختلاف بينهما في حقيقة أن السبب الأيديولوجي للصراع يكمن في موقف مختلف تجاه نظام الأفكار الذي يبرر ويشرعن علاقة التبعية والهيمنة وفي وجهات النظر العالمية الأساسية لمختلف فئات المجتمع. في هذه الحالة ، تصبح عناصر الإيمان والتطلعات الدينية والاجتماعية السياسية محفزًا للتناقضات.
3. أسباب النزاعات ، وتتكون من أشكال مختلفة من عدم المساواة الاقتصادية والاجتماعية. يرتبط هذا النوع من السبب باختلاف كبير في توزيع القيم (الدخل ، المعرفة ، المعلومات ، عناصر الثقافة ، إلخ) بين الأفراد والجماعات. يوجد عدم المساواة في توزيع القيم في كل مكان ، لكن الصراع لا ينشأ إلا عندما يكون هناك مثل هذا الحجم من عدم المساواة الذي تعتبره إحدى المجموعات الاجتماعية على أنه مهم للغاية ، وفقط إذا أدى هذا التفاوت الكبير إلى حصار اجتماعي مهم. يحتاج في إحدى الفئات الاجتماعية. يمكن أن يكون التوتر الاجتماعي الذي ينشأ في هذه الحالة سببًا للصراع الاجتماعي. ويرجع ذلك إلى ظهور احتياجات إضافية لدى الناس ، على سبيل المثال ، الحاجة إلى الحصول على نفس العدد من القيم.
4. أسباب الخلافات التي تكمن في العلاقة بين عناصر البنية الاجتماعية. تظهر نتيجة لذلك مكان مختلف، التي تشغلها عناصر هيكلية في مجتمع أو منظمة أو مجموعة اجتماعية منظمة. يمكن ربط الصراع لهذا السبب ، أولاً ، بأهداف مختلفة تسعى إليها العناصر الفردية. ثانيًا ، يرتبط الصراع لهذا السبب برغبة عنصر هيكلي أو آخر في احتلال مكانة أعلى في الهيكل الهرمي.
يمكن لأي من هذه الأسباب أن تكون بمثابة قوة دافعة ، المرحلة الأولى من الصراع فقط في حالة وجود ظروف خارجية معينة. بالإضافة إلى وجود سبب الصراع ، يجب أن تتطور ظروف معينة حوله ، لتكون بمثابة أرض خصبة للصراع. لذلك ، من المستحيل دراسة وتقييم سبب الصراع دون مراعاة الظروف التي تؤثر على حالة العلاقات بين الأفراد والجماعات التي تدخل في نطاق هذه الظروف إلى حد مختلف.
شدة الصراع
عند الحديث عن صراع اجتماعي حاد ، يعني أولاً وقبل كل شيء صراعًا مع كثافة عالية من الصدامات الاجتماعية ، ونتيجة لذلك يتم إنفاق قدر كبير من الموارد النفسية والمادية في وقت قصير. يتميز الصراع الحاد بشكل أساسي بالاشتباكات المفتوحة التي تحدث في كثير من الأحيان بحيث تندمج في كل واحد. تعتمد شدة النزاع إلى حد كبير على الخصائص الاجتماعية والنفسية للأطراف المتحاربة ، وكذلك على الوضع الذي يتطلب إجراءات فورية.
الصراع الحاد هو أقصر بكثير من الصراع مع اشتباكات أقل حدة مع فترات راحة طويلة بينهما. ومع ذلك ، فإن الصراع الحاد هو بالتأكيد أكثر تدميراً ، فهو يتسبب في أضرار جسيمة لموارد العدو ومكانته ومكانته وتوازنه النفسي.
مدة الصراع
مدة الصراع لها أهمية كبيرة بالنسبة للأطراف المتحاربة. بادئ ذي بدء ، يعتمد حجم واستمرار التغييرات في المجموعات والأنظمة ، الناتجة عن إنفاق الموارد في اشتباكات الصراع ، على ذلك. بالإضافة إلى ذلك ، في النزاعات طويلة الأمد ، يزداد إنفاق الطاقة العاطفية ويزداد احتمال نشوب صراع جديد بسبب اختلال النظم الاجتماعية وعدم التوازن فيها.
عواقب الصراع الاجتماعي
الصراعات ، من ناحية ، تدمر الهياكل الاجتماعية ، وتؤدي إلى إنفاق كبير غير معقول للموارد ، ومن ناحية أخرى ، فهي الآلية التي تساهم في حل العديد من المشاكل ، وتوحد المجموعات ، وفي النهاية ، تعمل كإحدى الطرق لتحقيق العدالة الاجتماعية. أدى الغموض في تقييم الناس لعواقب الصراع إلى حقيقة أن علماء الاجتماع المشاركين في نظرية الصراع لم يتوصلوا إلى وجهة نظر مشتركة حول ما إذا كانت النزاعات مفيدة أو ضارة للمجتمع.
وبالتالي ، يعتقد الكثير أن المجتمع وعناصره الفردية تتطور نتيجة للتغيرات التطورية ، أي في سياق التحسين المستمر وظهور هياكل اجتماعية أكثر قابلية للحياة قائمة على تراكم الخبرة والمعرفة والأنماط الثقافية وتطوير الإنتاج ، وبالتالي تشير إلى أن الصراع الاجتماعي يمكن أن يكون فقط سلبيًا ومدمّرًا ومدمّرًا.
تعترف مجموعة أخرى من العلماء بالمحتوى البناء والمفيد لأي صراع ، لأنه نتيجة للصراعات تظهر يقين نوعي جديد. وفقًا لمؤيدي وجهة النظر هذه ، فإن أي كائن محدود للعالم الاجتماعي منذ لحظة نشأته يحمل نفيه أو موته. عند الوصول إلى حد أو مقياس معين ، نتيجة للنمو الكمي ، يتعارض التناقض الذي يحمل النفي مع الخصائص الأساسية لهذا الكائن ، فيما يتعلق بتكوين يقين نوعي جديد.
تعتمد طرق الصراع البناءة والمدمرة على خصائص موضوعها: الحجم ، والصلابة ، والمركزية ، والعلاقة مع المشاكل الأخرى ، ومستوى الوعي. يتصاعد الصراع إذا: زادت المجموعات المتنافسة ؛ إنه نزاع على مبادئ أو حقوق أو شخصيات ؛ يضع حل النزاع سابقة ذات مغزى ؛ يُنظر إلى الصراع على أنه خاسر للجانبين ؛ لا ترتبط آراء ومصالح الأطراف ؛ الصراع سيء التعريف وغير محدد وغامض.
قد تكون إحدى النتائج الخاصة للصراع هي تعزيز تفاعل المجموعة. نظرًا لأن الاهتمامات ووجهات النظر داخل المجموعة تتغير من وقت لآخر ، هناك حاجة إلى قادة جدد وسياسات جديدة ومعايير جديدة داخل المجموعة. نتيجة للصراع ، يمكن إدخال قيادة جديدة وسياسات جديدة ومعايير جديدة بسرعة. قد يكون الصراع هو السبيل الوحيد للخروج من الموقف المتوتر.

2. مراحل الصراعات الاجتماعية
أي صراع اجتماعي له بنية داخلية معقدة نوعًا ما. يُنصح بتحليل محتوى وخصائص مسار الصراع الاجتماعي في أربع مراحل رئيسية: مرحلة ما قبل الصراع ، والصراع نفسه ، ومرحلة حل النزاع ، ومرحلة ما بعد الصراع.
1. مرحلة ما قبل الصراع. لا ينشأ صراع اجتماعي على الفور. عادة ما يتراكم الضغط العاطفي والتهيج والغضب بمرور الوقت ، لذلك تتأخر أحيانًا مرحلة ما قبل الصراع. في هذه المرحلة ، يمكننا التحدث عن المرحلة الكامنة (الكامنة) لتطور الصراع. تعتبر مجموعة كبيرة من علماء النزاعات المحلية (A. Zaitsev، A. Dmitriev، V. Kudryavtsev، G. Kudryavtsev، V. Shalenko) أنه من الضروري وصف هذه المرحلة بمفهوم "التوتر الاجتماعي".
التوتر الاجتماعي هو حالة اجتماعية نفسية خاصة للوعي العام وسلوك الأفراد والفئات الاجتماعية والمجتمع ككل ، حالة محددة من الإدراك وتقييم الأحداث ، تتميز بزيادة الاستثارة العاطفية ، وانتهاك آليات الاجتماعية.
التنظيم والرقابة. قد يكون لكل شكل من أشكال الصراع الاجتماعي مؤشراته الخاصة للتوتر الاجتماعي. ينشأ التوتر الاجتماعي عندما لا يتشكل الصراع بعد ، عندما لا تكون هناك أطراف محددة بوضوح للنزاع.
السمة المميزة لكل صراع هي وجود شيء يرتبط حيازته (أو تحقيقه) بإحباط احتياجات الموضوعين المتورطين في الصراع. يجب أن يكون هذا الكائن غير قابل للتجزئة بشكل أساسي أو يظهر على هذا النحو في أعين المنافسين ، فالشيء غير القابل للتجزئة هو سبب الصراع. يجب أن يتحقق وجود مثل هذا الكائن وحجمه جزئيًا على الأقل من قبل المشاركين فيه أو الأطراف المتعارضة. إذا لم يحدث هذا ، فمن الصعب على الخصوم القيام بعمل عدواني ، وكقاعدة عامة ، لا يوجد صراع.
يقترح عالم الصراع البولندي إي فياتر توصيف هذه المرحلة بمساعدة المفهوم الاجتماعي-النفسي للحرمان. الحرمان حالة تتميز بتباين واضح بين التوقعات والقدرة على تلبيتها. يمكن أن يزيد الحرمان بمرور الوقت أو ينقص ، أو يظل على حاله.
مرحلة ما قبل الصراع هي الفترة التي تقوم فيها الأطراف المتصارعة بتقييم مواردها قبل اتخاذ قرار أو التراجع. تتضمن هذه الموارد قيمًا مادية يمكن استخدامها للتأثير على الخصم ، والمعلومات ، والسلطة ، والصلات ، والهيبة ، وما إلى ذلك. وفي الوقت نفسه ، هناك توطيد لقوى الأطراف المتصارعة والبحث عن مؤيدين وتشكيل مجموعات تشارك في الصراع.
مرحلة ما قبل الصراع هي أيضًا سمة مميزة في تشكيل كل جانب من الأطراف المتضاربة للاستراتيجية أو حتى عدة استراتيجيات. علاوة على ذلك ، يتم استخدام أفضل ما يناسب الموقف.
تُفهم الاستراتيجية على أنها رؤية للموقف من قبل المشاركين في النزاع (أو ، كما يقولون ، "رأس الجسر") ، وتشكيل هدف فيما يتعلق بالجانب المقابل ، وأخيراً اختيار طريقة للتأثير على العدو. من خلال الاختيار الصحيح للإستراتيجية وأساليب العمل ، يمكن منع الصراعات.
2. الصراع المباشر. تتميز هذه المرحلة في المقام الأول بوجود حادثة ، أي الإجراءات الاجتماعية التي تهدف إلى تغيير سلوك المنافسين. هذا جزء نشط ونشط من الصراع. وبالتالي ، فإن الصراع بأكمله يتكون من حالة الصراع التي تشكلت في مرحلة ما قبل الصراع وحادث.
يميز سلوك الصراع المرحلة الرئيسية الثانية في تطور الصراع. السلوك المتضارب هو إجراء يهدف بشكل مباشر أو غير مباشر إلى إعاقة تحقيق الطرف الخصم لأهدافه ونواياه ومصالحه.
تنقسم الأفعال التي يتألف منها الحادث إلى مجموعتين ، تستند كل منهما إلى السلوك المحدد للأشخاص. تتضمن المجموعة الأولى تصرفات الخصوم في الصراع ، وهي منفتحة بطبيعتها. يمكن أن يكون النقاش اللفظي ، والعقوبات الاقتصادية ، والضغط الجسدي ، والنضال السياسي ، والمنافسة الرياضية ، وما إلى ذلك. مثل هذه الأعمال ، كقاعدة عامة ، يمكن تحديدها بسهولة على أنها صراع ، عدوانية ، معادية.
المجموعة الثانية تشمل الأفعال الخفية للمنافسين في الصراع. يهدف النضال المحجوب ولكنه نشط للغاية إلى فرض مسار عمل غير موات على الخصم وفي نفس الوقت الكشف عن استراتيجيته. المسار الرئيسي للعمل في نزاع داخلي خفي هو السيطرة الانعكاسية - وهي طريقة تحكم يتم فيها نقل أسس اتخاذ القرار من قبل أحد الفاعلين إلى آخر. وهذا يعني أن أحد المتنافسين يحاول نقل عقل المعلومات الأخرى التي تجعل هذا الآخر يتصرف بطريقة مفيدة لمن نقل هذه المعلومات.
لحظة مميزة للغاية في مرحلة الصراع نفسها هي وجود نقطة حرجة ، حيث تصل تفاعلات الصراع بين الأطراف المتعارضة إلى أقصى حد لها وقوتها. يمكن اعتبار التكامل ، والعقلية الفردية لجهود كل من الأطراف المتصارعة ، وتماسك المجموعات المشاركة في النزاع أحد معايير الاقتراب من النقطة الحرجة.
من المهم معرفة الوقت اللازم لتجاوز النقطة الحرجة ، لأن الموقف بعد ذلك يكون أكثر قابلية للإدارة. في الوقت نفسه ، يكون التدخل في لحظة حرجة ، في ذروة الصراع ، عديم الفائدة أو حتى خطيرًا. يعتمد تحقيق نقطة حرجة وعبورها إلى حد كبير على الظروف الخارجية للمشاركين في الصراع ، وكذلك على الموارد والقيم المقدمة في الصراع من الخارج.
3. حل النزاع. قد تكون علامة خارجية على حل النزاع هي نهاية الحادث. إنه إتمام وليس توقف مؤقت. هذا يعني أنه تم إنهاء تفاعل النزاع بين الأطراف المتصارعة. القضاء وإنهاء الحادث شرط ضروري ولكنه غير كافٍ لحل النزاع. في كثير من الأحيان ، بعد إيقاف التفاعل النشط للنزاع ، يستمر الناس في تجربة حالة محبطة للبحث عن أسبابها. في هذه الحالة ، يندلع الصراع مرة أخرى.
لا يمكن حل الصراع الاجتماعي إلا عندما يتغير وضع الصراع. يمكن أن يتخذ هذا التغيير عدة أشكال. لكن التغيير الأكثر فعالية في حالة الصراع ، والذي يسمح بإخماد الصراع ، يعتبر القضاء على سبب الصراع. مع الصراع العقلاني ، يؤدي القضاء على السبب حتمًا إلى حله ، ولكن بالنسبة للصراع العاطفي ، يجب اعتبار اللحظة الأكثر أهمية في تغيير حالة الصراع تغييرًا في مواقف الخصوم بالنسبة لبعضهم البعض.
من الممكن أيضًا حل نزاع اجتماعي عن طريق تغيير متطلبات أحد الطرفين: يقوم الخصم بتقديم تنازلات ويغير أهداف سلوكه في النزاع.
يمكن أيضًا حل النزاع الاجتماعي نتيجة لاستنفاد موارد الأطراف أو تدخل قوة ثالثة تخلق غلبة ساحقة لأحد الأطراف ، وأخيراً نتيجة القضاء التام على منافسة. في جميع هذه الحالات ، سيحدث تغيير في حالة الصراع بالتأكيد.
يتم صياغة الشروط التي يمكن في ظلها التوصل إلى حل ناجح للنزاعات الاجتماعية. أحد الشروط المهمة هو التحليل الدقيق وفي الوقت المناسب لأسبابه. وهذا ينطوي على تحديد التناقضات والمصالح والأهداف الموجودة بشكل موضوعي. إن إجراء تحليل من وجهة النظر هذه يجعل من الممكن تحديد "منطقة الأعمال" لحالة الصراع. شرط آخر لا يقل أهمية هو المصلحة المشتركة في التغلب على التناقضات على أساس الاعتراف المتبادل بمصالح كل من الطرفين. للقيام بذلك ، يجب على أطراف النزاع السعي لتحرير أنفسهم من العداء وانعدام الثقة تجاه بعضهم البعض. إن تحقيق مثل هذه الحالة ممكن على أساس هدف ذي مغزى لكل مجموعة على أساس أوسع. الشرط الثالث الذي لا غنى عنه هو البحث المشترك عن طرق للتغلب على الصراع. من الممكن هنا استخدام ترسانة كاملة من الوسائل والأساليب: الحوار المباشر بين الأطراف ، والمفاوضات بمشاركة طرف ثالث ، إلخ.
تم وضع عدد من التوصيات ، والتي من شأنها تسريع عملية حل النزاعات:
1) أثناء المفاوضات ، يجب أن تكون الأولوية
لمناقشة القضايا الموضوعية ؛
2) يجب على الطرفين العمل على تخفيف التوتر النفسي والاجتماعي.
3) يجب على الطرفين إظهار الاحترام المتبادل لبعضهما البعض ؛
4) يجب أن يسعى المفاوضون إلى تحويل جزء مهم ومخفي من حالة النزاع إلى جزء مفتوح ، ويكشف كل منهم علنًا وبشكل مقنع عن مواقف الآخر ويخلق عن عمد جوًا من التبادل العام المتكافئ لوجهات النظر ؛

3. الصراعات الاجتماعية في المجتمع الحديث
في الظروف الحديثة ، في جوهرها ، يؤدي كل مجال من مجالات الحياة العامة إلى أنواعه الخاصة من الصراعات الاجتماعية. لذلك ، يمكننا التحدث عن أنواع النزاعات السياسية والقومية والعرقية والاقتصادية والثقافية وأنواع أخرى من النزاعات.
الصراع السياسي هو صراع على توزيع القوة والسيطرة والنفوذ والسلطة. يمكن أن يكون هذا الصراع خفيًا أو مفتوحًا. من ألمع أشكال تجلياتها في روسيا الحديثة هو الصراع بين السلطتين التنفيذية والتشريعية في الدولة ، والذي استمر طوال الوقت بعد انهيار الاتحاد السوفيتي. لم يتم القضاء على الأسباب الموضوعية للصراع ، وقد دخل مرحلة جديدة من تطوره. من الآن فصاعدا ، يتم تطبيقه في أشكال جديدة من المواجهة بين الرئيس والمجلس الاتحادي ، وكذلك بين السلطتين التنفيذية والتشريعية في المناطق.
تحتل النزاعات القومية العرقية مكانة بارزة في الحياة الحديثة - صراعات تقوم على النضال من أجل حقوق ومصالح الجماعات العرقية والقومية. غالبًا ما تكون هذه نزاعات تتعلق بالوضع أو المطالبات الإقليمية. تلعب مشكلة تقرير المصير الثقافي لبعض المجتمعات الوطنية أيضًا دورًا مهمًا.
تلعب الصراعات الاجتماعية والاقتصادية دورًا مهمًا في الحياة الحديثة لروسيا ، أي النزاعات حول وسائل المعيشة ومستويات الأجور واستخدام الإمكانات المهنية والفكرية ومستوى الأسعار لمختلف الفوائد والوصول الحقيقي إلى هذه الفوائد. وغيرها من الموارد.
يمكن أن تأخذ النزاعات الاجتماعية في مختلف مجالات الحياة العامة شكل القواعد والإجراءات داخل المؤسسات والتنظيمية: المناقشات والطلبات واعتماد الإعلانات والقوانين وما إلى ذلك.
إن أكثر أشكال التعبير عن الصراع وضوحا هي أنواع مختلفة من الأعمال الجماهيرية. تتحقق هذه الإجراءات الجماهيرية في شكل تقديم مطالب إلى السلطات من قبل فئات اجتماعية غير راضية ، في تعبئة الرأي العام لدعم مطالبهم أو برامج بديلة ، في إجراءات مباشرة للاحتجاج الاجتماعي.
الاحتجاج الجماهيري هو شكل نشط من أشكال السلوك الخلافي. يمكن التعبير عنها بأشكال مختلفة: منظمة وعفوية ، مباشرة أو غير مباشرة ، تتخذ طابع العنف أو نظام من الأعمال غير العنيفة. يتم تنظيم الاحتجاجات الجماهيرية من قبل المنظمات السياسية وما يسمى بـ "جماعات الضغط" التي توحد الناس لأغراض اقتصادية ومصالح مهنية ودينية وثقافية. يمكن أن تكون أشكال التعبير عن الاحتجاجات الجماهيرية مثل: المسيرات ، والمظاهرات ، والاعتصامات ، وحملات العصيان المدني ، والإضرابات. كل من هذه الأشكال تستخدم لأغراض محددة ، وهي وسيلة فعالة لحل مشاكل محددة للغاية. لذلك ، عند اختيار شكل من أشكال الاحتجاج الاجتماعي ، يجب أن يكون منظموه على دراية واضحة بالأهداف المحددة لهذا الإجراء وما هو الدعم العام لمطالب معينة.

استنتاج
أصبحت النزاعات الاجتماعية بشكل متزايد قاعدة للعلاقات الاجتماعية.
الصراع هو صدام بين الأهداف والمواقف ووجهات نظر موضوعات التفاعل. إلى جانب ذلك ، فإن الصراع هو الجانب الأكثر أهمية في تفاعل الناس في المجتمع ، وهو نوع من خلايا الحياة الاجتماعية. هذا شكل من أشكال العلاقة بين الأشخاص المحتملين أو الفعليين للفعل الاجتماعي ، والذي يرجع الدافع إليه إلى معارضة القيم والأعراف والمصالح والاحتياجات.
الجانب الأساسي للصراع الاجتماعي هو أن هذه الموضوعات تعمل في إطار نظام أوسع للعلاقات ، والذي يتغير تحت تأثير الصراع. إذا كانت المصالح متعددة الاتجاهات ومتضاربة ، فسيتم العثور على معارضتها في مجموعة من التقييمات المختلفة للغاية ؛ سيجدون أنفسهم "مجال تصادم" لأنفسهم ، في حين أن درجة عقلانية الادعاءات المقدمة ستكون مشروطة ومحدودة للغاية. من المحتمل أنه في كل مرحلة من مراحل تطور الصراع ، سوف يتركز عند نقطة معينة من تقاطع المصالح.

قائمة الأدب المستخدم
1. Bachinin V. A. تاريخ الفلسفة وعلم اجتماع القانون. SPb. ، 2001.
2. Grevtsov Yu. I. علم اجتماع القانون. دورة محاضرة. سانت بطرسبرغ ، 2001.
3-جول ك. الفلسفة وعلم اجتماع القانون. بروك. بدل للجامعات. م ، 2005.
4. كريموف د. أ. مشاكل النظرية العامة للقانون والدولة. V. 3 ضد T. 1. علم اجتماع القانون. م ، 2001.
5. Kistyakovsky B. A. الفلسفة وعلم اجتماع القانون. SPb. ، 1998.
6. علم اجتماع القانون Lapaeva VV. م ، 2004.
7. علم اجتماع القانون Lapaeva VV. قصيرة كتاب مدرسي ، بالطبع / إد. في S. Nersesyants. م ، 2000.
8. Nechipurenko VN علم اجتماع القانون. كتاب مدرسي للجامعات. R / nD. ، 2001.
9. علم اجتماع القانون: كتاب مدرسي / ف. م ، 2004.
10. Sheregi F. E. علم اجتماع القانون. البحوث التطبيقية. م ، سان بطرسبرج ، 2002.

لتتعرف تمامًا على عنصر التحكم ، قم بتنزيل الملف!